4. Сохранение справедливости для достижения нужных результатов

Когда в отношениях между людьми не всё идёт гладко — когда другие ведут себя не так, как нам хотелось бы, — мы становимся немного беспомощными. И тут мало что можно сделать. В большинстве случаев межличностные отношения не подвластны нашему контролю. И происходит это из-за того, что мы слишком фокусируем наше внимание на поведении другого человека. И мы одобряем или не одобряем именно то, что другой человек вкладывает в отношения. Мы замечаем именно то, что другой человек делает или не делает для улучшения или ухудшения отношений. Таким образом, мы склонны полагать, что мир стал бы намного лучше, если бы и другие делали всё так, как делаем это мы.

Но поскольку мы начали обсуждение возможных путей значительного улучшения взаимоотношений, вспомним, что многие как на работе, так и дома действительно чувствуют себя недооцененными. Вспомним также и о том, что это чувство недооценки является только их восприятием. Факты могут подтвердить, а могут и опровергнуть его; однако для взаимоотношений важно именно восприятие.

На самом деле в большинстве отношений вы способны контролировать гораздо большее, чем вы предполагаете. В большинстве отношений:

- именно вы осуществляете власть над вкладами других людей в отношения;

- именно вы осуществляете власть над тем, как воспринимаются другими людьми их вклады в отношения;

- именно вы осуществляете власть над отдачей для других людей в ваших с ними взаимоотношениях;

- именно вы осуществляете власть над тем, как воспринимают другие люди отдачи от ваших с ними отношений.

Попросту говоря, именно вы можете и способны влиять на величину вклада и отдачи других людей так же, как и на восприятие ими этих вкладов и отдач.

Парадигма силы справедливости

1. Сила перспективы

Я жаловался на то, что у меня не было обуви, до тех пор, пока я не встретил человека, у которого не было ног.

Персидская пословица

Возможно, вы знаете стихотворение о шести мудрецах, которые хотели узнать всё о слонах. Они пришли к одному из слонов. Но так как они были слепы, они не могли его увидеть. Поэтому каждый из мудрецов дотронулся до слона, чтобы описать его внешний вид. И каждый из них пришёл к совершенно различному заключению:

— первый облокотился о бок слона и сказал, что слон похож на стену;

— второй дотронулся до бивня и сравнил слона с копьём;

— третий схватил хобот слона и решил, что слон похож на змею;

— четвёртый ощупал ногу и сказал, что слон очень напоминает дерево;

— пятый, держа ухо слона, заявил, что слон похож на опахало;

— а шестой, ухвативший слона за хвост, решил, что все слоны — как верёвки.

Стихотворение заканчивается словами:

Так громко и долго спор свой вели

Учёные старцы далёкой земли.

И каждый доказывал мненье своё,

И каждый считал, что оно таково.

Давайте не будем к ним очень строги,

Они все отчасти ведь в чём-то правы,

Но правду познать всё же им не судьба,

И истина скрылась от них навсегда.

(Джон Г. Сакс)

Во взаимоотношениях мы часто ведём себя так же, как эти шесть слепых мудрецов, которые «видят» мир с разных точек зрения. Как вы уже знаете, существует три грани справедливости: ваше восприятие, восприятие другого человека и факты. Люди же часто чувствуют себя недооцененными только потому, что их восприятие ограничено. Подобно слепцам, ощупывающим слона, некоторые настолько «зацикливаются» на своём собственном восприятии, что просто не могут понять ни ваше восприятие, ни реальные факты.

Разное восприятие справедливости происходит из-за различий в точках зрения на вклад и отдачу в отношениях. Но вы в силах и понять, и изменить точку зрения других людей.

ПОНЯТИЕ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ

Когда мы знакомили вас с понятием Фактора Справедливости, мы говорили, что психологи не знают точно, какой механизм лежит в основе оценки вкладов и отдач. Некоторые сравнивают их с тем, что другие люди — с их точки зрения, похожие на них сотрудники, друзья, люди сходных профессий — вкладывают во взаимоотношения и получают взамен. Другие имеют некий стандарт, возникший в прежних взаимоотношениях — на предыдущей работе, в прежней семье и т. д. Часть же людей соотносят свои поступки с тем, что получает другая сторона от их взаимоотношений. Из всего сказанного ясно одно, что все люди прибегают к сравнению, и это именно то, что позволяет им определить уровень справедливости.

Несколько лет назад в Джорджии было проведено голосование за повышение зарплаты профессоров колледжей, работающих в системе государственных университетов, на 3,5%. Это небольшое повышение зарплаты последовало после повышения общего уровня цен на 10% за несколько лет. Вы можете представить себе обиду, которую почувствовали все мы, профессора, после всего, что мы сделали для университета штата, для общего благосостояния общества. Учтите ещё и влияние наших прошлых повышений на восприятие последнего повышения зарплаты.

Нашу реакцию на обиду весьма легко предсказать. Некоторые из наших коллег даже уволились с работы и нашли другое место. Спустя несколько месяцев после объявления этого повышения мы присутствовали на собрании профсоюза университетских преподавателей, где узнали, что многие профессора из других штатов вообще не получили никакой прибавки. Некоторым даже уменьшили зарплату из-за кризисного состояния экономики. Повышение зарплаты профессоров было весьма незначительным по всей стране.

По возвращении с этого собрания мы уже считали наши отношения с университетом и законодателями более справедливыми. Почему? За это время наша зарплата не увеличилась ни на цент. Изменилось только наше восприятие: мы перестали думать о прошлых повышениях, и появилось чувство благодарности за то, что в отличие от других коллег по всей стране мы получили хоть какое-то признание наших усилий.

Какими критериями вы пользуетесь, оценивая свою зарплату?

Предыдущая зарплата? Зарплата других сотрудников? Ваши усилия, потраченные на выполнение работы? Зарплата вашего мужа (жены)? Так же, как и вы, основываясь на одном из этих критериев или даже на всех сразу, пытаетесь решить, справедливо ли оплачивается ваша работа, так и окружающие оценивают свой вклад и отдачу в отношениях с другими людьми на работе и дома. Сравнение происходит где-то в тайниках нашего сознания, и объективные результаты сравнения могут отличаться от ваших собственных выводов.

УМЕНИЕ ВЫСЛУШАТЬ ДРУГОГО

Иногда легко можно понять критерии восприятия другого человека, если выслушать его жалобы. Управляющая банка рассказывала, как её удивило недовольство одного из служащих маленькими размерами нового стола. Она объясняла ему, что стол точно такого же размера, как и столы всех других, равных ему служащих, что он даже новее многих столов. «Я знаю это, — отвечал он. — Но он меньше, чем стол моего секретаря. А я делаю больше, чем она». Тогда она купила ему полку, чтобы поставить её рядом, и служащий был удовлетворен. Хотя в этом случае ей, может быть, следовало бы предложить ему выполнять в течение недели работу и секретаря.

Иногда сам факт, что тебя выслушали, меняет полностью восприятие человека. Вспомните, как мало времени мы уделяем взаимным беседам. Чувство несправедливости возникает в основном потому, что никто не знает о наших делах, о наших усилиях. В таком случае, какой способ изменить восприятие человека может быть лучше, чем просто выслушать его?

Чувство, что вас недооценивают, формируется именно вашим собственным восприятием. И никто не может изменить это восприятие, пока оно скрыто внутри вас. Единственный способ выявить его — это дать возможность человеку высказаться и быть услышанным.

ИЗМЕНЕНИЕ ВОСПРИЯТИЯ

Как только вам становятся известны критерии восприятия другого человека, у вас появляется возможность и способность управлять и изменять эти представления. Несколько лет назад наш друг передал нам следующее письмо, написанное студенткой колледжа своим родителям:

«Дорогие мама и папа!

С тех пор как я уехала в колледж, я стала редко писать вам. Извините мою забывчивость и долгое молчание. Я постараюсь ввести вас в курс дела, но прежде чем вы будете читать письмо, сядьте, пожалуйста. Нельзя читать дальше, пока вы не сели. Хорошо?

Ну, тогда я продолжаю. Перелом черепа, который я получила, выпрыгивая из окна моей спальни во время пожара, происшедшего вскоре после моего прибытия сюда, почти уже зажил. Я провела в больнице всего две недели и сейчас вижу уже почти нормально, а головные боли возникают всего раз в день.

К счастью, пожар в квартире (и мой прыжок) видел служащий бензоколонки возле дома, и именно он вызвал пожарных и «скорую». Он также навещал меня в больнице, и так как мне негде было жить из-за сгоревшей квартиры, он был очень любезен и пригласил меня жить в свою квартиру. Вообще-то это подвал, но очень миленький.

Он прекрасный молодой человек, мы очень полюбили друг друга и собираемся пожениться. Мы ещё не решали, когда точно, но, конечно, до того, как будет заметна моя беременность. Да, мамочка и папочка, я в положении. Я знаю, как давно вы мечтали стать бабушкой и дедушкой, и я знаю, вы с радостью примете ребёнка и окружите его той же любовью, заботой и теплотой, какой окружали меня в детстве.

А причина задержки нашей свадьбы в том, что мой молодой человек подхватил небольшую инфекцию, и это не позволяет нам сделать необходимый до свадьбы анализ крови, и я по неосторожности тоже от него заразилась. Но я знаю, что вы примете его в нашу семью с радостью. Он добр и, хотя не получил хорошего образования, очень честолюбив. Хотя он другой расы и его вероисповедание отличается от нашего, но я знаю, что выказываемая вами терпимость не позволит вам обращать внимание на это.

Теперь, когда я сообщила вам все последние новости, я хочу сказать вам, что не было никакого пожара. Не было перелома черепа. Я не лежала в больнице. Я не помолвлена. Я не беременна. Нет никакой инфекции, в моей жизни нет никакого молодого человека. Однако я получила «Д» по истории и «Ф» по биологии (В США принята шестибалльная система оценок, обозначаемых начальными буквами алфавита. «Ф» соответствует нашей оценке «неудовлетворительно». — Прим. ред.). И хотела бы, чтобы вы эти отметки восприняли правильно.

Ваша любящая дочь Сюзи»

Вы помните нашу историю про принца и волшебника? Можно сказать, что Сюзи, сочиняя это письмо, закатала рукава и стала навевать волшебство на своих ничего не подозревающих родителей. Изменение перспектив может быть важным инструментом в сохранении справедливости. Но её письмо показывает нам, что более важный способ изменения восприятия окружающих — коммуникативный.

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЩЕНИЕ И ВОСПРИЯТИЕ СПРАВЕДЛИВОСТИ

Несколько лет назад администрация большой транснациональной корпорации сделала интересное открытие, изучая результаты ежегодного опроса мнения всех служащих корпорации. Одной из задач этого исследования было выделение десяти должностей наиболее привлекательных и престижных для служащих. А также определение десяти наименее выгодных с этой точки зрения должностей.

Главная же цель анализа заключалась в том, чтобы выяснить, есть ли действительно различие между этими должностями. Результаты исследования позволили сделать важные выводы о возможностях сохранения справедливости на работе.

Когда администрация сравнила результаты опроса служащих первых и последних десяти должностей, то обнаружила, что первые десять гораздо благоприятнее воспринимают оплату своей работы, чем последние десять, которые считают, что им постоянно недоплачивают. Сравнение же фактической оплаты (по бухгалтерии) этих должностей не выявило никакой разницы.

ВОЗДЕЙСТВИЕ ДВУСТОРОННЕГО ОБЩЕНИЯ

Заинтригованное этим открытием руководство корпорации занялось внимательным изучением других ответов. К удивлению, только один из 150 вопросов вызвал различные реакции у первых десяти и последних. Служащие, занимающие престижные, с их точки зрения, должности, гораздо лучше отзываются о двустороннем общении с непосредственным руководством. У последних десяти таких представлений вообще нет.

В этом-то всё дело... Равноправное общение с руководством повлияло на восприятие справедливости у первых десяти и несправедливости — у последних. Равноправное общение — это потенциально важный инструмент, чтобы сохранить восприятие справедливости.

У управляющих есть много способов повлиять на восприятие подчинёнными справедливости оплаты, работы и действий самой организации. Мы оказываем такое же влияние и дома, как супруги, через общение.

Во-первых, как мы уже сказали, вы можете выяснить критерии восприятия других, просто выслушивая то, что они рассказывают об их отношениях. Во-вторых, когда человек рассказывает о своей неудовлетворённости, у него уже возникает чувство очищения. Далеко не каждый человек, жалующийся на недооценку, хочет в самом деле изменить ситуацию: для некоторых выпустить пар — само по себе уже отдача в отношениях. Учтите, что многие служащие, критикующие всех и вся в фирме, считают, что облегчение, которое они испытывают от высказывания вслух жалоб, — вполне достаточная для них отдача. И здесь вступает в игру вторая сторона отношений.

ОБЩЕНИЕ С ЦЕЛЬЮ ИЗМЕНИТЬ ВОСПРИЯТИЕ

Выясняя критерии восприятия других людей, вы можете прийти к выводу, что этих людей действительно недооценивают. В этом случае единственный способ восстановить справедливость — увеличить вознаграждение. Но если чувство недооценки не отражает действительного положения вещей, тогда вы можете помочь изменить само восприятие. И сделать это вы можете двумя способами.

Во-первых, изменив восприятие Вклада. Служащим, считающим, что их усилия должным образом не оцениваются и не вознаграждаются, следует посмотреть на свои усилия с другой точки зрения. Необходимо взглянуть на свои действия в свете:

· действий других людей,

· собственных действий в предыдущей работе,

· их собственных возможностей и квалификации,

· фактических результатов их работы,

· возросших требований после недавнего повышения.

Во-вторых, изменив восприятие Отдачи. Некоторым также необходимо увидеть признание и вознаграждение в свете:

· признания и вознаграждения, получаемых другими;

· будущих отдач от сегодняшней неудовлетворённости;

· признания и вознаграждения, получаемых за предыдущую работу;

· ожидания другими людьми признания и вознаграждения.

Попросту говоря, вы должны помочь другим людям сделать их восприятие шире, предложив им другие критерии.

Это и называется Силой Восприятия.

Парадигма силы справедливости

2. Сила позитивных ожиданий

Обращайтесь с людьми так, как будто они на самом деле такие, какими они хотели бы быть, и вы поможете им стать такими.

Гёте

В XVII веке один итальянский профессор изобрёл средство от зубной боли. Оно было очень простым и давало гарантию на год. Страдающим от зубной боли предлагалось раздавить между большим и указательным пальцами червяка, латинское название которого Curculio antiodontaligious. Остатки червяка прикладывались к больному зубу. Вскоре профессора заподозрили в шарлатанстве, и пришлось назначить специальную комиссию, чтобы определить действенность его метода. Комиссия опросила сотни пациентов профессора, и почти 70% подтвердили силу воздействия червей на их больные зубы.

Вы можете улыбнуться, читая эту историю. Но пациенты профессора жаждали излечения, и они его получали. Мы хотели показать вам, что человек, ожидающий успешного результата, обычно его получает. Те же, кто думает о провале своих начинаний, обычно действительно терпят поражение. Вторая сила, которой вы обладаете и которая поможет вам сохранять хорошие взаимоотношения, — это Сила Позитивных Ожиданий.

ПОЗИТИВНЫЕ ОЖИДАНИЯ И КАК ОНИ ДЕЙСТВУЮТ

Сама идея, что ваши ожидания могут влиять на поведение других людей, существует уже несколько веков. Может быть, вы слышали об эффекте Пигмалиона. Пигмалион — мифологический царь, который создал из слоновой кости статую идеальной женщины. Эту статую он назвал Галатеей. И так как она была совсем как живая и очень красивая, он влюбился в неё. Его вера в Галатею заставила Афродиту, богиню любви, вдохнуть в статую жизнь.

Джордж Бернард Шоу положил этот миф в основу своей пьесы «Пигмалион». Это история о профессоре, попытавшемся превратить цветочницу в настоящую леди. Элиза Дулитл, героиня пьесы, очень точно выражает мысль о влиянии силы наших ожиданий на поведение других.

«Различие между леди и цветочницей не в том, как она ведёт себя, а в том, как с ней обращаются. Для профессора Хиггинса я всегда буду цветочницей, потому что он всегда обращается со мной и будет обращаться как с цветочницей; но я знаю, что для вас я могу быть леди, потому что вы всегда обращались со мной и будете обращаться как с леди».

Эффект Пигмалиона — это прекрасный пример того, что называется «самоисполняющимся» пророчеством, главный принцип которого «Если вы думаете, что это должно произойти, — оно произойдёт».

Наш друг рассказал нам, как такое «самоисполняющееся» пророчество помогло ему избавиться от морской болезни. Однажды он услышал в радиопередаче, что некоторые врачи перед выходом в открытое море на рыбную ловлю приклеивают за ухом маленькую полоску лейкопластыря. Эта полоска, действуя каким-то образом на механизм равновесия во внутреннем ухе, предотвращает возникновение морской болезни.

Спустя несколько месяцев ему предоставилась возможность во время отпуска отправиться на рыбную ловлю. И он и его тесть захватили с собой несколько полосок лейкопластыря. Из предосторожности они приклеили по полоске за обоими ушами ещё до выхода в море.

Действие лейкопластыря было необычайно сильным. Несмотря на качку и ужасное самочувствие многих других, и он и его тесть ловили рыбу весь день, ели бутерброды, сладости, яблоки и волнение моря не вызывало у них никаких неприятных ощущений. Им даже удалось оказать помощь одной из пассажирок лодки, предложив ей запасной кусочек пластыря.

Спустя год наш друг узнал, что некоторые врачи действительно приклеивают полоски лейкопластыря за ухо, когда отправляются на рыбную ловлю. Но речь шла о лейкопластыре, предварительно помещённом в специальный лекарственный раствор — скополамин. Это лекарство медленно проникает сквозь кожу в кровь и предотвращает морскую болезнь. Однако наш знакомый сумел достичь прекрасных результатов, используя самый обычный лейкопластырь. Если вы считаете, что это должно случиться, это случится.

Положительное ожидание означает, что вы программируете в сознании других людей «самопроизвольно исполняющееся» пророчество, нацеленное на успех. Результаты множества исследований показали, что создание таких ожиданий оказывает глубочайшее воздействие на поведение окружающих вас людей на работе, учёбе, в повседневной жизни.

ПОЧЕМУ ДЕЙСТВУЮТ ПОЗИТИВНЫЕ ОЖИДАНИЯ

Позитивные ожидания оказывают воздействие на наше поведение по двум причинам. Во-первых, они меняют восприятие, так как помогают бороться с теми негативными ощущениями, которые люди, как багаж, переносят из одних отношений в другие: несправедливое отношение на прежней работе, неблагополучие в супружестве, даже воспоминания об учёбе в школе, если успеваемость была не на высоте.

Позитивные ожидания изменяют восприятие человека «У меня не может получиться» на «У меня получится!». Вторая причина действенности позитивных ожиданий заключается в том, что во время общения с другим человеком вы как бы передаёте ему эти ожидания, позволяете при этом получить очень важную для него Отдачу. Давайте поговорим об этих причинах немного подробнее.

БОРЬБА С НЕГАТИВНЫМИ ОЖИДАНИЯМИ

Для начала нам нужно признать, что люди стремятся сохранить негативные ощущения. Представьте себе, что вы пришли на банкет, где, кроме вас, присутствуют ещё 99 человек. Вы уже заканчиваете есть, да и банкет идёт к концу. Но вот распорядитель этого мероприятия говорит: «А сейчас — особый сюрприз. Когда вы входили в зал в начале вечера, каждый из вас написал на листке бумажки своё имя. В коробке передо мной находятся все сто листков. Я их сейчас перемешаю и выну только один. Человек, чьё имя я вытащу, получит приз — 10000 долларов».

Перед вами два варианта:

- встать и пойти на сцену. Вы уверены, что распорядитель вытащит ваше имя;

- остаться на месте и думать: «По всей вероятности, это не я. Мой шанс — 1 к 100. Мне же никогда не везёт».

Как и большинство людей, вы, конечно, выберете второй вариант. Ваш шанс действительно только один к ста, и вы никоим образом не можете воздействовать на то, какое имя вытащит распорядитель из коробки. Если вы в настоящий момент достаточно трезво смотрите на вещи, давайте немного изменим ситуацию.

Вы один из ста пленников на каком-то весьма отдалённом острове. Наступает время обеда, и в помещение входит начальник караула. Он объявляет: «У меня для вас плохие новости. У нас пищи хватит только для 99 пленников. Поэтому я пишу имя каждого на листочке и кладу листочки в коробку, перемешиваю их и достаю только один листок. Того, чье имя я вытащу, мы убьём».

Перед вами опять два варианта:

- встать и пойти к двери. Вы уверены, что вытащат ваше имя;

- остаться на месте и думать, что, вероятно, это окажетесь не вы. Ваши шансы всего один к ста. И в такой ситуации вам обычно не везёт.

Шансы в обоих примерах одинаковы — один к ста. Ваше влияние равно нулю. И всё же большинство из нас думают, что получат пулю, а не деньги.

Как можно изменить представление другого человека, очень образно объяснил однажды наш друг — профессор. Одним из первых предметов, которые ему пришлось изучать на выпускных курсах, была статистика, т. е. предмет, который на многих студентов наводит такой же ужас, как и зубные врачи на пациентов. В школе у нашего друга дела с математикой шли туго. В колледже он изучал этот предмет только два семестра, причем один — дважды.

Учитывая всё это, он вошел в аудиторию с вполне понятным внутренним ожиданием: «Мне никогда не пройти через это!» В начале занятия профессор статистики сделал небольшой обзор по всему курсу. Затем он подошёл к доске, взял кусочек мела и почти полностью исписал всю доску длинным математическим равенством, что было первым посланием из враждебного мира статистики.

Профессор повернулся к аудитории и тихим голосом дал задание запомнить и понять это равенство. Оно будет на выпускных экзаменах. А затем профессор положил мел и, улыбаясь, сказал: «Я знаю, многие из вас озабочены тем, как бы «прорваться» через этот предмет. Но если вы умеете складывать, вычитать, умножать и делить — тогда вы справитесь со статистикой».

До сих пор наш друг помнит вздох облегчения (в основном — его), прокатившийся по залу. Он также помнит, что потом на занятиях оказалось гораздо больше статистики, чем основ математики. «Но к тому времени, как я это обнаружил, — добавил он, — я уже прекрасно ладил и со статистикой, и для меня не имело значения — математика или статистика».

Сила позитивных ожиданий, может, и действительно помогает бороться против багажа негативных ощущений, бережно хранимых на протяжении всей жизни. Вы не только оказываете влияние на взгляды окружающих, но передача ваших положительных ожиданий другим является для них необходимой Отдачей.

РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЙСТВИЯ ПОЗИТИВНЫХ ОЖИДАНИЙ

Представьте себе, как прекрасным солнечным днём вы обедаете вместе с другом. «В эту субботу у меня турнир», — говорит ваш друг. «Какой турнир?» — спрашиваете вы. «Бросание подков, — отвечает ваш друг — Я чемпион штата по бросанию подков».

«Ты меня разыгрываешь, — говорите вы. — Я не знал, что ты этим занимаешься». — «Да. Честно говоря, я сразу после ленча направлюсь немного потренироваться. Хочешь пойти со мной?» — «Конечно, — отвечаете вы. — Но я уже целую вечность не бросал подков». — «Ничего, мы займёмся этим не ради результата, а для удовольствия». Очень довольный, вы следуете за вашим другом к рядом расположенной площадке.

Выйдя из машины, ваш друг вынимает чёрный кожаный чемоданчик. Аккуратно кладёт его на капот и открывает. Перед вашим взором предстают две хромированные подковы. И на каждой выгравировано имя вашего друга.

Распаковав и вынув эти подковы, вы двигаетесь к яме. Ваш друг берёт два снаряда для разминки и передаёт их вам. «Готов?» — спрашивает он. «Я полагаю... — весьма неуверенно отвечаете вы. — они вроде бы тяжелее, чем мне раньше казалось...» — «Правильно, — говорит ваш друг. — Это действительно трудно. Посмотри на себя. Я не уверен, что ты готов для хорошего броска».

Некоторая — и, конечно, самая незначительная — часть людей, ответят на последнюю фразу энергичными опровергающими действиями. Но большинство из нас подумают: «Боже, что я здесь забыл?»

Давайте начнём по-другому. Представьте себе, что ваш друг взял два разминочных снаряда и передал их вам. «Готов?» — спрашивает он. «Полагаю... — весьма неуверенно отвечаете вы.— Кажется, это намного труднее, чем я думал». — «Правильно, — говорит друг. — Это трудно. Но взгляни на себя. Я думаю, у тебя получится динамичный, мощный бросок».

«Динамичный, мощный бросок». Подумайте, какой результат предсказал вам ваш друг одной этой фразой. Сравните этот результат с таблицей результатов Позитивных Ожиданий:

1. Ощущение компетентности

2. Чувство собственной значимости

3. Статус. Положение

4. Принадлежность к определённому кругу

5. Чувство уверенности

6. Ощущение власти

Когда в процессе общения вы создаёте у других положительные ожидания» предсказывая им результат ещё до начала каких-либо действий, вы способствуете возрастанию в других людях чувства справедливости.

Мы начали наш разговор о позитивных ожиданиях с цитаты из немецкого поэта-философа Гёте: «Обращайтесь к людям так, как будто они на самом деле такие, какими должны быть, и вы поможете им стать такими». Эти слова Гёте также фигурируют в ежегодном отчёте одной из фирм штата Мэриленд, в числе других 100 фирм признанной лучшей в Америке. Эти слова точно передают силу позитивных ожиданий при создании в других людях «самоисполняющихся» пророчеств.

Если у вас есть дети, то вы, сами не сознавая этого, уже не раз использовали этот принцип. А если говорить не только о детях, то:

- из 23 первоначально отобранных для Американской космической программы космонавтов 21 были первенцами. Все космонавты, участвующие в программе «Меркурий», были первенцами;

- более 50% всех президентов США были первенцами;

- более 60% лиц, вошедших в сборник «Кто есть кто», — первенцы;

- почти 50% всех американских конгрессменов — первенцы.

Статистики утверждают, что только 33% всех людей вышеперечисленных категории должны быть первенцами. Однако именно первенцы преуспевают в жизни к величайшей зависти всех других, которым не удалось появиться на свет раньше.

Было время, когда некоторые (в основном это были опять же первенцы) утверждали, что значительное число преуспевающих из числа первенцев доказывает генетическое превосходство первого ребёнка в семье. Но мы думаем, что их успех вызван действием положительных ожиданий, а не наследственностью. Внимание и забота, которые получает ваш первенец, проникнуты стремлением вложить в него ваши ожидания. Поздние дети не всегда получают это, и результаты часто говорят сами за себя.

Вы можете проверить правильность нашего утверждения, обратив внимание на детские альбомы в вашей семье. Если вы первенец, тогда ваш детский альбом, вероятно, полон фотографий раннего детства: в роддоме, дома, первый день рождения, первый плюшевый медвежонок, первые шаги и множество других примечательных эпизодов. Если же вы родились вторым, то ваш альбом будет тоньше. У третьего ребёнка — ещё тоньше. Если же вы имели несчастье родиться пятым или шестым в семье, то ваш детский альбом может состоять из 1-2 снимков, запрятанных в дальний угол стола.

Позитивные ожидания действуют. Они помогают людям преодолевать негативный опыт прошлой жизни. Они (ожидания) способствуют возникновению чувства справедливости в отношениях. Вместо скрытых ожиданий, затрудняющих сохранение справедливости, они предлагают ясные перспективы.

Вы можете использовать силу позитивных ожиданий в разных ситуациях: на службе — в первый день работы нового сотрудника; в общении с людьми, пытающимися выполнить трудную задачу, вступающими в новую должность или просто нуждающимися в психологической поддержке. Дома ваши позитивные ожидания, программирующие «самоисполняющиеся» пророчества, помогут вашему мужу (жене) в момент перехода на новую работу или вашему ребёнку в школе. Найдите способ сказать им: «Только посмотри на себя — я думаю, у тебя получится прекрасный динамичный бросок».

Наконец, сами по себе позитивные ожидания являются сильным побудительным началом для осуществления задуманного. Но в то же время они не являются гарантией его осуществления. Если же вам удастся заронить в другом человеке позитивные ожидания и, несмотря на это, его всё равно постигнет неудача, тогда он будет винить в ней и себя, и... вас, и уж конечно, это будет ещё одним пополнением его коллекции неудач. Только одно может быть хуже, чем не иметь позитивных ожиданий, — это иметь их и всё равно потерпеть неудачу. Теперь давайте рассмотрим иные пути поддержания позитивных ожиданий в людях.

Парадигма Силы Справедливости

3. Сила вы бора цели

Если у вас нет цели, вам не к чему стремиться.

Изречение

Каждое утро по всей стране множество людей приступают к работе. Они корпят над ней в течение всего дня, делая ровно столько, сколько необходимо. Как только наступает время окончания работы, они спешат к машинам, быстро усаживаются и, как ракеты, мчатся прочь, прочь от работы.

Куда же направляются все эти внезапно обретшие энергию люди? Многие из них стремятся к другим занятиям, таким, которые имеют для них конкретную цель: гольф, теннис, сад, игра в шары, охота, рыбная ловля, бег, кроссворды, игра в мяч, бейсбол, компьютерные игры. Как долго люди будут продолжать смотреть футбол, если мы уберём ворота и штрафную линию? Как долго мы будем играть в гольф без счёта? Долго ли вы будете продолжать заниматься садом, если там никогда ничего не вырастает? Все эти виды деятельности доставляют нам удовольствие потому, что ставят перед нами конкретную цель. Выбор таких целей нам легче удаётся в досуговой деятельности, чем во взаимоотношениях.

Буквально сотни исследований доказали то, что вы уже, вероятно, знаете: люди, у которых есть цель, действуют успешнее. Почему же на работе они действуют не самым лучшим образом? Почему почти 85% служащих говорят, что могли бы работать лучше, если бы захотели? И это происходит не потому, что нам неизвестно, какая ими выбрана цель. Важно, как мы выбираем её для себя. Это можно сделать тремя способами. Постараемся определить, какой из них предпочтительней.

ЦЕЛЕВАЯ УСТАНОВКА «ДЕЛАЙ КАК МОЖНО ЛУЧШЕ», И ПОЧЕМУ ОНА НЕ ПРИВОДИТ К НУЖНЫМ РЕЗУЛЬТАТАМ

«Делай как можно лучше» — один из самых распространённых способов постановки цели на работе. Используя его, мы устанавливаем общую цель — «Просто делай как можно лучше». При этом вы полагаете, что просьба делать как можно лучше сама по себе гарантирует исполнение. Однако это не так. А если вы вспомните об удовольствии, получаемом от деятельности после работы, то вы поймёте и почему.

Мы спросили игрока в гольф, что ему мешает играть лучше, чем он играет, «Мой замах», — ответил он. На самом деле, у него можно насчитать, по крайней мере, 15 недостатков, являющихся помехой. И в настоящее время он работает над тем, чтобы снизить эту цифру до 10. У других игроков может быть иной рубеж — 100 (или 150) помех. Спросите теннисистов, какова их цель во время игры. Большинство ответят: «Выиграть!»

Охотники хотят поймать разрешённых к ловле животных. Бегуны сражаются со временем. Посмотрите вокруг: по всей стране в семейных гостиных, комнатах отдыха, спальнях и иногда даже в гаражах вы всегда увидите многочисленные трофеи, рассказывающие об индивидуальных и командных победах в достижении выбранной цели.

А теперь подумайте, почему вам доставляет удовольствие то, чем вы занимаетесь в свободное время. Сравните ваши выводы с таблицей «Результаты выбора конкретной цели»:

1. Соревновательность

2. Решение возникающих проблем

3. Соревнование с самим собой или с другими

4. Приложение своих способностей

5. Принятие решений

Если вы играете в гольф, то целью этой деятельности может быть вызов самого себя на соревнование, скажем, с целью добиться результата 100. Целью может быть также и принятие решения — например, как выбраться из леса или из ямы. Теннисисты получают удовольствие от соревнования с другими и оттого, что эта игра требует использования всех физических способностей. Бегуны чувствуют личную ответственность за улучшение своего времени, за принятие решения о выбранной скорости бега на различных этапах дистанции. Отдача от выбора цели приводит к улучшению результата.

Так же, как и Отдачу от положительных ожиданий, Отдачу от выбора конкретной цели люди получают ещё до начала действия. И именно эти Отдачи уже руководят желаниями и направляют усилия на успешный результат. Выбор конкретной цели позволяет людям стремиться к их осуществлению.

Аналогично действует выбор конкретной цели и на работе. Попробуйте сказать кому-либо в вашей фирме: «Просто работай как можно лучше». Вы будете огорчены, если работа будет сделана на 75% от предполагаемого вами объёма. Но ещё больше вы будете огорчены в следующий раз, когда будет произведено всего 75% предыдущего объема.

Забудьте эту фразу «Делай как можно лучше». Несмотря на то что это самый лёгкий путь постановки цели (поэтому мы так часто его и используем), он фиксирует те самые внутренние, скрытые ожидания, препятствующие сохранению хороших взаимоотношений. Фраза «Делай как можно лучше» не говорит людям, что на самом деле вы от них ожидаете. Такая постановка вопроса не даёт представления о будущем результате — результате, помогающем установить справедливость во взаимоотношениях с вами.

ПОЧЕМУ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛИ ЗА ДРУГОГО НЕ ВСЕГДА ПРИВОДИТ К ОЖИДАЕМЫМ РЕЗУЛЬТАТАМ

Вы определяете цель для других. Выбор определённой цели даёт людям четкое представление о том, к чему надо стремиться. При этом возникает один вопрос: как высоки должны быть требования?

Когда мы ставим перед собой какую-либо задачу (например, сэкономить 10000 долларов для очередного вклада), мы вправе ставить такие задачи для себя, потому что знаем, сможем их выполнить или нет. Таким образом, мы ставим перед собой цели, которые заставляют нас тянуться вверх, но при этом мы знаем также, что результат для нас достижим. Когда же мы определяем задачи для других, мы не всегда располагаем полной информацией о том, как высоки (или низки) должны быть требования.

Чтобы лучше понять проблему определения конкретных задач для других людей, сделайте 10-минутный перерыв и попробуйте выполнить следующее упражнение. Возьмите чистый листок бумаги. На верхней строчке напишите «Роуд Айленд». Ваша задача будет заключаться в том, чтобы составить из комбинации этих букв 30 слов. Вам даётся на это задание 10 минут, так что не теряйте времени и приступайте к выполнению. Что у вас получилось? Мы надеемся, что 30 слов вам удалось написать, потому что с этим справляются почти все. Если вам тоже это удалось, то вы должны ощущать приятное чувство удовлетворения от достижения этой конкретной поставленной перед вами цели. Чувство удовлетворения от выполненной работы является самой важной Отдачей, которую люди хотят получить от своей работы; посмотрите список — этот результат деятельности стоит на первом месте по значимости.

Результат достижения поставленной перед вами конкретной цели:

1. Чувство удовлетворения от достижения цели

2. Ощущение собственной значимости

3. Положение

4. Чувство компетентности

5. Гордость

6. Достижения

В нашей практике встречались люди, которым удавалось составить 30 слов менее чем за 4 минуты. После чего они прекращали работу. Если бы мы поставили перед ними задачу составить 40 слов, вероятно, они продолжали бы это занятие до достижения конечного результата, т. е. увеличивая объём выполненной работы на 33%! Этот пример, вероятно, показал вам, что происходит в результате выбора слишком лёгких задач.

Слишком трудные задачи могут привести к растерянности и отказу от их выполнения. Иногда, используя вышеуказанное упражнение в наших занятиях и программах, мы давали слушателям задание составить 60 слов. Одному из 40 удавалось его выполнить. Другие же останавливались после 15-20 слов. Они быстро понимали, что не смогут выполнить задание целиком и сдавались. И ничто из приведённого нами списка (Отдачи от достижения поставленной цели) не было для них доступно.

Ректор одного из университетов рассказала, какой стимул использовал её отец, чтобы поощрить её успехи в начальной школе. Она (ректор) до сих пор вспоминает, как встречала отца после работы, держа в руке результаты контрольной. «Папа, посмотри, у меня 98-й результат!» Папа посмотрел на её оценку, помолчал, а затем спросил: «А у кого сотый?» Подобная стратегия до сих пор применяется в американском руководстве. Во время недавнего экономического спада руководство одного универсального магазина решило для улучшения положения ввести «целевую» программу. Когда продавцы открыли в конце недели свои конверты с заработной платой, они обнаружили в них распечатанные с компьютера листки. Например: «За этот последний период объём продаж по вашему участку составил 7000 долларов. Ваша квота на следующий период — 10500 долларов».

Первые отчёты были весьма положительными: объём продаж возрос на 50%. Но после четырёх недель осуществления этой «целевой» программы продавцы поняли, что поставленные перед ними задачи всегда будут для них недостижимы. И под сильнейшим давлением обиженного коллектива, освободившегося от иллюзий, администрация была вынуждена прекратить свой эксперимент. Объём продаж тут же упал до уровня, предшествующего введению программы. Хуже всего было то, что в дальнейшем все попытки введения других программ рассматривались как манипуляции администрации.

Таким образом, постановка задачи определяет цель, к которой необходимо стремиться. Однако задача окажется выполнимой только в том случае, если вам известен уровень, достижимый для данного человека. Может быть, вам знаком клуб «100%» фирмы ИБМ. Членом клуба может быть любой продавец фирмы ИБМ, выполнивший на 100% свою квоту за предыдущий год. Довольно интересно, что почти 80% всей армии продавцов фирмы состоят в этом клубе. Заслуга администрации в том, что она установила хоть и высокие, но вполне достижимые цели. В результате 80% работников торговой сети ИБМ выполняют квоту, являются членами клуба и пользуются всеми преимуществами таких взаимоотношений.

Но если вы не знаете точно возможности конкретного человека, то вы можете поставить перед ним слишком трудные задачи, что вызовет чувство обиды, особенно у тех, кто считает себя недооцененными. Вы можете поставить перед человеком слишком легкие задачи, предоставляя ему возможность достигнуть результата за счёт потерь в производстве и производительности. Если существует хоть одна из указанных опасностей, тогда для вас будет наилучшим выходом из положения придерживаться, особенно в семье, третьего варианта выбора цели — участия.

ПОЧЕМУ СОВМЕСТНОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛИ ВСЕГДА ПРИВОДИТ К ПОЛОЖИТЕЛЬНЫМ РЕЗУЛЬТАТАМ

Участие в выборе цели означает, что вы разрешаете другому человеку помочь вам в определении задачи. Такой способ обеспечивает реалистичность задач — усердная работа позволяет достичь результата. У этого способа есть ещё два преимущества.

Во-первых, человек, сам выбирающий цель, предпочтёт более высокую, чем вы. В этом случае существует одно важное исключение — люди, считающие себя очень недооцененными. Они будут стараться выбрать заниженные цели с тем, чтобы устранить вас со своей дороги.

Во-вторых, человек, сам ставящий перед собой цель, будет работать усерднее для её достижения. И всё потому, что это — его собственная цель. Именно потому, что эта цель принадлежит ему (а не вам), он будет прикладывать больше усилий, чтобы осуществить её.

Такой способ — участие в выборе цели — не предполагает полной «свободы» для другого человека при определении им задач и путей достижения результата. Наоборот, вам следует поговорить с ним, помочь ему определить свою задачу, согласиться с тем, что он может сделать, а чувство хозяина идеи и желание её реализовать сделает всё остальное.

Мы уже указали 12 важных психологических преимуществ, которые может дать правильно выбранная цель. Если же вы прибегаете к способу «Участие», то вы предоставляете людям ещё одно преимущество — веру в их способности справляться с проблемами межличностных взаимоотношений. Так дайте им цель, к которой они могли бы стремиться. И вместе с этим помогите им выбрать свою цель.

Выбор цели в этом случае ведёт к заранее согласованному результату. Благодаря многим преимуществам правильный выбор цели позволяет вам успешнее действовать в сохранении справедливости во взаимоотношениях на работе и дома. Правильная постановка задачи позволяет вам бороться с внутренним ожиданием чужих неудач. Идёт ли речь о служащем, стремящемся сократить число ошибок до 10%, или о супруге, пытающемся свести «дебет с кредитом», — правильная постановка задачи позволит вам осуществить ваши ожидания.

В конце концов, помните, что вы можете ежедневно пользоваться принципом выбора цели. В следующий раз, когда кто-либо спросит вас, когда необходимо представить отчёт, не говорите: «На следующей неделе». Вместо этого спросите этого человека, когда он сможет закончить отчёт. И согласитесь, что 17 часов в среду будет подходящим для всех временем.

Парадигма силы справедливости

4. Сила обратной связи (поощрения)

Когда кто-нибудь сделает что-либо хорошо, похвалите его. Вы доставите радость обоим.

Самуэль Голдвин

Это было его первое посещение цирка. Дедушка ещё год назад обещал взять его на представление. И вот они в цирке. Мальчик был восхищён необыкновенной ловкостью цирковых животных. Всё поражало его воображение: слоны, преклоняющие колена, перекатывающиеся через спину, как собаки, и величественно стоящие на своих гигантских ногах лошади, гарцующие на ринге, позволяющие наездникам совершать акробатические чудеса. Но наибольшее впечатление на мальчика произвёл огромный лев, который без всяких усилий скакал вдоль клетки, лазил по лестнице, ползал по узкой доске на высоте 15 футов и перепрыгивал через большое огненное кольцо.

«Дедушка, как им удаётся заставить льва выполнять всё это?» — «Что это?» — «Как они заставляют льва прыгать через горящее кольцо?»

Дедушка улыбнулся: «Ну, это делается так. Они едут в джунгли, поджигают кольцо, вешают его на дерево и ждут. Затем они ловят первого перепрыгнувшего через кольцо льва и привозят его в цирк».

«Они действительно так делают?» — не поверил мальчик. «Не совсем, — ответил дедушка. — Что они действительно делают, так это едут в джунгли и ищут льва, желательно молодого. Ловят его, привозят в цирк и начинают его дрессировать. В начале дрессировки они вешают кольцо на уровне земли. Но не поджигают, так как львы боятся огня. Люди наблюдают, как лев ходит вокруг кольца: рано или поздно он пройдёт через него. Как только он это сделает, ему дают кусочек мяса. Когда он пройдёт через него ещё раз, ему дают больше мяса. Очень скоро лев понимает, что, если он проходит сквозь кольцо, он зарабатывает себе обед.

Но тут возникает новая проблема: не так много найдётся любителей наблюдать за гуляющим сквозь кольцо львом. Поэтому понемногу кольцо поднимают. И после каждого прыжка лев получает награду. Рано или поздно кольцо поднимается на 15-футовую высоту. Большинство львов уже не запрыгивают так высоко. Потому-то лев сам поднимается по лестнице и ползёт по доске, чтобы добраться до кольца.

Но даже вид льва, прыгающего через кольцо, поднятое на 15-футовую высоту, не всегда впечатляет зрителей. Тогда кольцо поджигают. Конечно, львы не любят огонь. Но они любят сырое мясо. Поэтому лев прыгает через горящее кольцо, получает ещё больше мяса и считает, что это наилегчайшая добыча».

«Но, дедушка, зачем тогда дрессировщик львов постоянно щёлкает хлыстом?» — спросил мальчик. Дедушка усмехнулся: «Это для вида. Лев может меньше стараться, и укротитель знает это».

Вероятнее всего, что вы — не дрессировщик львов, хотя, когда вы заинтересованы в сохранении отношений, вы можете себе напоминать такого укротителя. Из нашей истории следуют два вывода.

Человек действует успешнее, если существует обратная связь.

Человек действует успешнее, когда обратная связь представляет собой поощрение.

Вспомните ещё раз о той деятельности, которая доставляет вам удовлетворение, потому что ставит перед вами цель, к которой следует стремиться. Многие виды такой деятельности предполагают непосредственную связь с результатом. Вы видите, что происходит, когда вы бьёте по мячу в гольфе, или отбиваете теннисный мяч. Вы наблюдаете за произрастанием цветов в вашем саду. Вы слышите звук вашего любимого музыкального инструмента, когда играете.

Но на работе мы чаще всего не видим конечного результата. Вместо этого мы должны ждать, пока кто-нибудь не скажет нам, как мы работаем, И чаще всего мы думаем, что это ожидание будет длиться бесконечно, кроме тех случаев, когда конечный результат отрицательный.

На работе мы руководствуемся принципом «Если вы ничего от меня не услышите — значит, всё хорошо. Но если вы допустите ошибку, я перегрызу вам горло». Таким образом, мы тоже щёлкаем кнутом, но совсем не для вида. Когда вы в последний раз собирали совещание только для того, чтобы похвалить кого-либо, кто поступил правильно? Когда в последний раз вы сидели рядом с мужем (женой) и разговаривали на одну-единственную тему: что приятного вы или она сделали друг для друга?

Отрицательная обратная связь не что иное, как наказание, уменьшающее стремление поддерживать взаимоотношения. Иногда, однако, мы вынуждены использовать негативную обратную связь: в тех случаях, когда не видим другого выхода. В конце этой главы вы встретите несколько рекомендаций по применению негативной обратной связи, т. е. наказаний.

Преимущества положительной обратной связи (поощрения)

1. Признание

2. Чувство компетентности

3. Чувство удовлетворения от достижения цели

4. Положение

5. Признание других людей

6. Чувство достижения результата

7. Чувство собственного достоинства

Если вы постигнете значение поощрения, вы будете приятно удивлены, обнаружив, как редко вам потребуется прибегать к наказанию. Когда вы осуществляете позитивную обратную связь (поощряете), то ваши действия предполагают ту самую Отдачу, которая необходима для создания справедливости во взаимоотношениях. А из этого чувства справедливости возникают и лучше претворяются в жизнь хорошие отношения.

ТРЕБОВАНИЯ К ОБРАТНОЙ СВЯЗИ (ПООЩРЕНИЯ)

Если вы признаёте действенность поощрений, то, вероятно, вы согласитесь с требованиями, необходимыми для эффективного действия поощрений:

1. Обратная связь должна осуществляться незамедлительно. Когда вы ударяете по мячу в гольфе, вы почти сразу же знаете, как далеко и в каком направлении полетит мяч. В теннисе также ясно: мяч в поле или в ауте. Когда вы играете в кегли, вы сразу же видите ,сбиты они или нет.

К сожалению, на работе единственной обратной связью для служащих являются годовые, полугодовые или квартальные отчёты. В одной из компаний такие отчёты деятельности были приурочены ко дню рождения служащего! Интересно отметить, что в браке, наиболее оберегаемом государством институте, не существует подобного механизма обратной связи.

Многие виды работы не предполагают безотлагательной обратной связи, которую мы получаем от игры в гольф или теннис. Таким образом, ваша задача как управляющего отношениями — осуществление постоянной обратной связи. Особенно это важно для служащих, работа которых сама по себе не предполагает непосредственной связи с результатом.

Фактически обратная связь — центральная тема большинства обучающих программ для менеджеров, учителей в школах и супругов. Возникает вопрос, насколько полезны эти программы обучения.

Например, почти 15 лет назад мы разработали метод оценки отношений между администрацией и подчинёнными. Посмотрите на вопрос для администрации:

Я даю знать своим подчинённым, когда они хорошо выполняют задание.

А теперь выберите подходящий для вас как менеджера ответ:

* Всегда * Часто * Иногда * Редко * Никогда *

Если вы ответили — «всегда» или «часто», тогда ваш ответ будет такой же, как и другие 3000 ответов по всей стране. Фактически по шкале от 1 до 5 (1 — никогда, 5 — всегда) в среднем ответ менеджеров оценивается в 4,3. Вроде бы всё выглядит хорошо для всех.

Но теперь давайте посмотрим на вопрос, включенный в исследование для подчинённых, чтобы выяснить, как часто они действительно получают поощрение от 3000 менеджеров за хорошую работу:

Мой начальник даёт мне знать, когда я хорошо работаю.

Выберите подходящий для вас вариант ответа. Если вы (как и почти 11000 служащих всех обследованных фирм) не выбрали «всегда» и «часто», то по той же шкале в среднем вы получите 2,3 балла. Мы назвали такую ситуацию — Разрыв обратной связи — 4,3 (для администрации) против 2,3 (для подчинённых).

Разрыв обратной связи: 200% — разница между позитивной обратной связью, которую, как утверждает администрация, она осуществляет, и той позитивной обратной связью, которую получают подчинённые.

Если существует 200%-ная разница между оценкой 3000 менеджеров, которые говорят, что они осуществляют обратную связь, и 11000 подчинённых, которые утверждают, что они её не получают, у вас может возникнуть вопрос: а кто же прав? Но вопрос не в том, кто прав, а кто неправ. Вспомните о трёх гранях справедливости.

Действительность, вероятно, подскажет, что счёт в пользу обратной связи находится где-то между 2,3 и 4,3. Справедливость же подсказывает, что счёт 2 точнее отражает действительность.

Поэтому во всех важных для вас отношениях вам следует помнить, что восприятие другими людьми обратной связи с вашей стороны может находиться на более низком уровне, чем вам хотелось бы. Люди не хотят ждать окончания игры, чтобы выяснить, насколько удачно они действуют. По этой причине на стадионах и на площадках для игры в гольф устанавливают табло. Если вы хотите успешно поддерживать отношения с другими, старайтесь уловить сам момент их положительного действия и сразу же скажите им об этом. Безотлагательно.

2. Поощрения должны быть конкретными

Второе качество, которым должна обладать обратная связь, — она должна быть конкретной. Она точно показывает, как вы действуете. В гольфе вы видите, как далеко летит мяч. Но в отношениях, если вы и получаете какое-нибудь поощрение, то оно звучит в весьма общей форме: «Ты прекрасно справляешься с работой», «Спасибо за хорошую работу», «Я рад, что мы поженились»

Мы не имеем в виду, что не надо говорить другим комплименты общего плана. Но конкретные высказывания имеют такой же эффект, как и комплименты в общем. Они усиливают те конкретные формы поведения, в которые вы хотели бы вовлечь других. Если вы вознаграждаете определённое поведение человека, он, по всей видимости, будет стремиться повторить его. «Спасибо за то, что вам удалось сделать это дополнение так быстро», «Я приятно поражен тем, как вы выражаете свои мысли на бумаге», «Это прекрасно — иметь рядом кого-нибудь, на кого можно положиться в трудную минуту».

Человек стремится к взаимоотношениям. С раннего детства он стремится к объединению, в высшей школе вступает в различные клубы, гражданские и профессиональные организации, спортивные общества и социальные группировки. Такая потребность в принадлежности к чему-либо может объяснить тот факт, что почти 85% разведённых в течение пяти лет вступают в повторный брак.

В то же время человек хочет, чтобы его вклад во взаимоотношения считался неповторимым. Он хочет быть выделенным. По этой причине фирмы отмечают лучшего служащего месяца, проводят целевые «круглые столы» и учреждают клубы «100%». Конкретная обратная связь признаёт уникальность вклада каждого человека.

3. Поощрение должно быть связано с исполнением

Эффективность обратной связи заключается в конкретности и безотлагательности. Поощрение должно быть связано также и с самим действием. Несколько лет назад одна консультирующая фирма выпустила в продажу наручные часы специального назначения. У этих часов было девять заводных головок. Одна обычная и восемь фиктивных. Фиктивные были выкрашены в красный цвет; всё, что можно было сделать с ними, — это либо вытащить их (как для завода), либо утопить в корпусе.

Предлагалось надевать эти часы по утрам на работу, оттянув все восемь головок. Потом, между 8 и 9 часами, нужно было подойти к одному из подчинённых и сказать ему: «Вы хорошо для нас работаете. Мы очень ценим вас».

Утопив одну из головок, можно было идти дальше. Между 9 и 10 часами нужно было повторить всё это с другим служащим. Между 10 и 11 часами — нанести визит третьему. К концу дня поощрение получали 8 служащих. Часы служили прекрасным напоминанием.

Часы приносили пользу, потому что напоминали о необходимости поощрения. Многим из нас просто необходимо такое напоминающее устройство. Однако это поощрение было основано на временном интервале, а не на действии. Позитивная обратная связь действенна только тогда, когда она направлена на результат действий человека. У вас же нет желания поощрять тех, кто не работает.

4. Поощрение должно быть искренним

Вы можете подумать, что ваши часы не настоящие, что они — подделка. Однако существует множество подделок, которые действуют. По этой же причине и реклама способствует продаже товара. Но если служащий спросит вас, что означают эти красные штучки на ваших часах, то ведь вы не сможете ответить, что у часов корь. Искренность — вот последнее из качеств, которые должны быть присущи поощрению.

Почти все мы хотим, чтобы окружающие воспринимали нас искренними. Это ещё одна причина, почему мы не слишком щедры на поощрения. А поверят ли они нам? С детских лет нас учили говорить комплименты другим: «О, Гранни, мне нравится твоё платье», «Какой красивый галстук, Гарри». И в то же время мы чувствуем себя очень неловко, когда в качестве руководителя нам случается наблюдать за хорошей работой кого-либо из подчинённых.

Но вспомните, как легко вы сопереживаете профессиональным актёрам и актрисам, как правдиво они играют в пьесе. Для нас стало обычным, что актёры правдивы на сцене. Они либо посредством многочисленных репетиций, либо многократным исполнением пьесы в театре достигают такого эффекта, что мы сопереживаем, любим, не любим или боимся за героев. Поэтому если вы хотите стать истинным генератором обратной связи, просто старайтесь поощрять окружающих снова и снова, пока не доведёте свою роль до совершенства. Множество людей ожидают от вас этого.

Таким образом, обратная связь в виде поощрений действенна только тогда, когда вы осуществляете её без промедления, в конкретной форме и искренне. Такое поощрение действительно действенно, потому что оно представляет собой важную Отдачу для других. Такая Отдача несёт с собой справедливость. А человек, чувствующий справедливость, становится лучше во взаимоотношениях.

ВЫБОР НЕГАТИВНОЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ (НАКАЗАНИЕ)

Как мы уже упоминали, иногда мы вынуждены осуществлять негативную обратную связь. У вас, может быть, нет желания делать это, однако, по правде говоря, вы иногда просто вынуждены заниматься исправлением нежелательного поведения.

Несколько лет назад эксперт по менеджменту Дуглас Мак Грегор разработал систему, которую он назвал «Принцип горячей плиты» в наказании. Переработав её немного, мы приводим здесь пять правил осуществления этого принципа:

Правило 1. Если вы дотронетесь до горячей плиты, вы тут же обожжётесь. В отношениях между людьми наша реакция на нежелательное поведение не всегда проявляется немедленно. Часто приходится ждать несколько дней, пока представится возможность сказать другому человеку, что мы не одобряем его действия. Иногда приходится ждать так долго, что другая сторона даже не имеет чёткого представления, за что потом получает наказание.

Позитивное поощрение действенно, только если оно безотлагательно. Также и наказание — оно должно быть незамедлительным. Если уж наказание необходимо, то осуществлять его надо сразу же.

Правило 2. «Наказание горячей плиты» действенно с первого же раза. В отношениях с людьми мы стараемся первое наказание несколько смягчить. В дальнейшем, если мы замечаем повторение нежелательного поведения, мы увеличиваем дозу наказания. Если же поведение повторяется опять, мы применяем ещё более строгие меры. Если же наказание было достаточным уже в первый раз — по принципу горячей плиты, — то у вас реже возникает необходимость его повторного применения.

Правило 3. Горячая плита «наказывает» только руку, которая к ней прикоснулась.

В отношениях между людьми мы втягиваемся в процесс наказания и часто теряем терпение. В результате вместо того, чтобы наказать за что-то одно — по принципу горячей плиты, — мы наказываем за всё сразу. Цель наказания — изменить только поведение, а не личность человека целиком. Если вам удастся сохранить вашу объективность и сконцентрироваться только на заслуживающем наказания поведении, оно будет эффективнее.

Правило 4. Закономерность действия горячей плиты существует для всех без исключения. Не важно, кто дотрагивается до неё, — результат всегда одинаков. В отношениях между людьми мы иногда наказываем за конкретное поведение одного определённого человека, а не всех участвовавших. Такое проявление непоследовательности с нашей стороны заставляет других гадать: в чём же дело, нет ли здесь любимчика? Наша реакция должна быть, как у горячей плиты, — последовательной. Для нас не должно иметь значения, кто провинился.

Правило 5. Если вы дотронулись до горячей плиты, у вас должно быть средство ослабить боль.

В отношениях между людьми мы часто наказываем других, не давая им понять, какое же поведение приемлемо в данной ситуации. Мы увлекаемся наказанием того поведения, которое нам не нравится, и забываем о необходимости указывать на желательную манеру поведения. Какие есть у провинившегося альтернативы? Для повышения эффективности наказания нужно не только говорить другим, чего они не должны делать, но и то, что они должны делать, чтобы боль от наказания не была слишком сильной.

Если вы вспомните об этих пяти правилах тогда, когда вам нужно будет применить наказание, у вас появится шанс изменить нежелательное поведение ещё до того, как оно может стать камнем преткновения в ваших отношениях.

Но во всех случаях старайтесь подчёркивать положительные моменты. Поощрения лучше помогут вам избежать ситуаций, в которых вам необходимо будет применять наказание. Человек хочет знать, когда он поступает правильно и хорошо, но мы слишком редко говорим ему это.

ОСОБЫЙ СЛУЧАЙ ГОЛОДА

По оценкам исследователей, от 1,5 до 15 миллионов человек в США ежедневно ложатся спать голодными. Это настоящая трагедия, особенно учитывая то, что мы тратим почти миллиард долларов на борьбу с голодом в стране. Но в заключение нашей главы о поощрениях мы хотим напомнить вам, что существуют вокруг вас люди, которые также ежедневно ложатся спать с чувством голода — голода на хотя бы небольшое признание.

В следующий раз, когда кто-нибудь из ваших подчинённых хорошо выполнит работу, скажите ему об этом сразу же. Когда ваш супруг (супруга) сделает что-либо, что вам понравится, скажите ему об этом незамедлительно. Когда ваш ребёнок сделает что-либо, чем можно и нужно гордиться, скажите сразу же ему об этом. И учитывайте тот факт, что поощрения порождают чувство справедливости во взаимоотношениях и помогают сохранить хорошие отношения с людьми.

Парадигма силы справедливости

5. Сила неожиданного поощрения

Возноситесь в рай по ступеням удивления.

Ральф Уолдо Эмерсон

Существуют различные ритуалы вознаграждения. В некоторых организациях служащего награждают специальным значком за хорошую работу, а после десяти лет работы — изумрудом для этого значка. В течение следующих двадцати лет к значку добавляют бриллианты. В семейной жизни мы также отмечаем годовщины: серебряную свадьбу после 25 лет, прожитых вместе, золотую — после 50 и бриллиантовую — после 60 лет. И почти каждый ежегодно съедает кусок торта, отмечая день рождения.

Все эти ритуалы основываются на одном принципе — стремлении выжить. Выжить на работе, выжить в браке, продолжить своё собственное существование и получить за это награду. Мы не ставим перед собой задачу подвергать критике годами сложившиеся традиции, имеющие ценность для нашего общества. Однако слишком многие отношения строятся людьми «выживающими», а не победителями. Слишком много людей, которые даже не знают вкуса победы и не знают, что такое быть победителем. И цель «Неожиданного Поощрения» — превратить «выживающих» в «победителей».

Несколько лет назад одного нашего знакомого назначили президентом крупной коммерческой строительной фирмы. К этому времени фирма была на грани банкротства. Наш знакомый как новый президент фирмы начал с того, что подписал контракт с крупной корпорацией на строительство за 13 месяцев здания офиса стоимостью в 23 миллиона.

Когда он подписывал контракт, он знал, что не сможет завершить работу за 13 месяцев. И не сможет уложиться в 23 миллиона. Но бизнес есть бизнес, и он хотел использовать свой шанс. На самом деле ему удалось сделать гораздо больше.

Однажды поздним вечером он поехал на строительную площадку проверить, в каком состоянии находится работа. Возводился фундамент, и он заметил интересную деталь. Некоторые рабочие уже успели уложить цементные блоки, составляющие фундамент, на высоту почти 8 футов. Другие строители справились только с высотой в 3-4 фута. Было ясно, что наряду с высокими темпами работы одних строителей, другие едва выполняли норму.

Президент вернулся к машине, взял несколько конвертов и бумагу и вернулся на строительную площадку. Когда он проходил мимо участков, на которых работали хорошо и отлично, он останавливался и писал на бумажке: «Спасибо за отличную работу». Затем он вынимал 20-долларовую купюру из бумажника, заворачивал её в записку, вкладывал всё вместе в конверт и оставлял на этом участке. В тот вечер он потратил почти 400 долларов из собственных средств. Но «вы бы видели этих строителей за работой на следующий день!».

Президент вознаграждал и качество и количество работы, причём делал это различными способами: приглашая на обеды, награждая футболками, выплачивая денежные премии и оплачивая сложные работы по повышенным ставкам. В общем, он потратил почти 48000 на все эти неожиданные поощрения во время строительства здания. Но работа была закончена на два месяца раньше и обошлась на 100000 долларов дешевле контрактной цены.

В настоящее время он президент и владелец этой фирмы. И когда ведутся переговоры о заключении контрактов на строительство административных зданий, он всегда настаивает на включении в стоимость контракта определённой суммы на поощрительную программу. При этом он берёт на себя обязательство закончить строительство в срок, не превысив смету. Он — истинный победитель! И его служащие также победители.

Неожиданное поощрение, или спонтанное вознаграждающее поведение, — это неожиданные, но приятные поступки во взаимоотношениях, поступки, которые показывают другим, что вы одобряете их действия. Такое ваше поведение даёт прекрасные результаты.

СПОНТАННОЕ ПООЩРИТЕЛЬНОЕ ПОВЕДЕНИЕ (СПП) НА РАБОТЕ

В отличие от нашего друга вам не нужно тратить тысячи долларов на приведение в действие «программы поощрительного поведения». Конечно, вклад в 48000 долларов был не таким уж значительным по сравнению с тем, что он получил взамен. Предлагаем несколько примеров такого поведения, которые помогут вам превратиться в победителей:

§ личное посещение высшим руководством тех служащих, которые преуспевают в работе;

§ предоставление отгулов на полдня или на весь день;

§ знаки отличия, настенные грамоты, золотые и серебряные значки, которыми отличают особые заслуги;

§ письма семьям, в которых отмечается хорошая работа подчинённых;

§ персональные слова благодарности, написанные на чеках;

§ приглашения на обед;

§ поздравительные открытки ко дню рождения, подписанные администрацией и посланные на дом служащим;

§ нашивки на форменную одежду, футболки;

§ небольшие чеки с благодарностью;

§ записи благодарности на календаре служащего;

§ телефонные звонки высшей администрации на дом служащим.

Этот список неисчерпаем. Может быть, он натолкнёт вас на необычный способ поощрения. В нашем университете используется несколько видов таких поощрений. Один из них — знак «Фи-Бета-Краппа». Возникший много лет назад, этот знак отмечает эксцентричное, иногда рассеянное поведение одного из профессоров университета. Сам знак представляет собой оранжевое пластмассовое подкладное судно со словами «Фи-Бета-Краппа», написанными на голубой синтетической ленте.

Последний из награждённых этим знаком получил его за то, что выкинул библиотечную книгу в мусор, заявив при этом, что сама по себе книга — мусор, дрянь. Несчастная библиотекарша попросила руководителя факультета возместить 30 долларов за книгу. На церемонии вручения (специальное заседание факультета) предыдущий владелец знака вошёл в комнату во всех академических регалиях. В одной руке он держал зажжённую свечу (означающую то, что мы, профессора университета, называем поиском правды). В другой руке было судно.

После краткого описания действий кандидатуры, выдвинутой к «награде», произошло представление. Кандидат признал свои действия, раздались аплодисменты, и собрание было окончено.

Мы, авторы этой книги, старались сделать всё возможное, чтобы не получить знак «Фи-Бета-Краппа», в основном из-за того что его обладатели обязаны постоянно держать этот знак на видном месте в офисе до тех пор, пока кто-либо другой не «заработает» его. Но мы также выяснили, что, другими словами, этот знак говорит окружающим: «Конечно, вы попали в неприятную ситуацию. Но вы принадлежите нам. И мы рады, что вы один из нас».

СПОНТАННОЕ ПООЩРИТЕЛЬНОЕ ПОВЕДЕНИЕ ДОМА

Чтобы улучшить взаимоотношения в семье, вы можете и дома прибегнуть к неожиданному поощрительному поведению. В семейных отношениях оно приводит к таким же или даже более значительным результатам, как и на работе.

Наш друг рассказывал нам об одном примечательном случае проявления такого поведения в его жизни. На работе у него выдалось трудное время: слишком много деловых поездок, слишком много напряжения и мало времени для отдыха. Однажды вечером в пятницу он, придя домой, начал разговор с женой о своих рабочих проблемах. Они продолжали обсуждать этот вопрос в течение всех выходных дней. Несмотря на поддержку и одобрение жены, он не чувствовал себя отдохнувшим.

Прилетев в Чикаго и поселившись в гостинице, он ощутил усталость, одиночество и полное нежелание присутствовать на совещании, назначенном на следующее утро. В своём номере он занялся развешиванием одежды. Затем достал бритвенные принадлежности, отнес их в ванную и открыл. А в несессере поверх тюбика зубной пасты лежала записка жены: «Я тебя люблю».

В дополнение к списку примеров неожиданного поощрения, указанному нами на предыдущей странице, спонтанное поощрительное поведение (СПП) может иногда создать такой психологический подъём, который необходим людям для укрепления связей с другими людьми.

И на работе, и дома вы можете найти бесчисленное количество способов СПП, включая небольшие подарки «без особого повода». Нам рассказывала одна служащая о купонной книжке, которую подарил ей муж. В книжке были выписаны купоны на специальные и массажные щётки, щёточки для ног и тому подобные вещички. Он даже оставил несколько чистых купонов, чтобы его жена могла вписать в него любую другую понравившуюся вещь. Насколько же это лучше, чем копить взаимные обиды.

Поэтому советуем: когда в следующий раз вы будете собираться в командировку, оставьте небольшую записку на подушке, чтобы близкий вам человек мог найти её в тот момент, когда будет ложиться в пустую постель.

НЕБОЛЬШОЕ ПРЕДОСТЕРЕЖЕНИЕ

Спонтанное поощрительное поведение может помочь вам ощутить себя победителем. Но мы хотели бы, чтобы вы помнили о наших двух предостережениях: во-первых, необходимо быть уверенным, что вы следуете правильной психологической установке. Не каждый подчинённый обрадуется футболке или билету на стадион. Так же, как и не каждый супруг (или супруга) жаждет получить флакон духов или лосьона после бритья. Во-вторых, не забывайте, что неожиданное поощрение должно быть спонтанным. Если вы будете приглашать два года подряд подчинённого на рождественский обед, то ваши действия потеряют новизну. Хуже того, он может подумать, что рождественский обед входит в обязательное число поощрений.

Мы начали наш разговор о сохранении справедливости во взаимоотношениях с утверждения, что ваши взаимоотношения с людьми находятся под вашим контролем в гораздо большей степени, чем вы сами предполагаете. Возможно, вы уже осознали, что сохранение отношений заключается в том, что вы помогаете другим понять их восприятие и изменить его, если нужно. А также то, что другие люди получают от вас Отдачу через коммуникацию. Мы суммировали все возможные виды вашего влияния на сохранение и поддержание служебных или семейных отношений. На несколько минут попытайтесь изменить своё собственное восприятие и представить себе, насколько лучше были бы ваши отношения с другими, если бы эти другие стали оказывать влияние на вас. А теперь подумайте о том, что именно вы обладаете такой силой воздействия. Мы желаем вам успеха в осуществлении на практике ваших возможностей.