Процесс: компания нуждается в сопутствующем инжиниринге.

Финансовые ресурсы: недостаточная капитализация для растущего рынка. Братья продали 25% акций компании, а затем выкупили их обратно. В соответствии с условиями обратного выкупа компания не может продавать акции на бирже до___г.

Частное размещение сделано в___.

Отсюда следуют проблемы: рынок растет, но компания по–прежнему недокапитализирована и не может получить средства на фондовом рынке.

Кроме того, поскольку у компании нет плана выпуска опционов на акции, у нее существуют проблемы с привлечением талантливых специалистов.

В общем и целом:

А вытесняет Е и I.

Ослабление Е: основатели сдают позиции, нет никакой организационной структуры для воспитания Е и нет систем стимулирования для привлечения и удержания людей с предпринимательским талантом.

Проявления:

? реактивное внедрение инноваций;

? невысокий статус у отдела разработки новых продуктов;

? отсутствует отдел маркетинга;

? не удается привлечь и удержать талантливых специалистов;

? отсутствует план продвижения на руководящие должности;

? проблема географической удаленности для лидеров;

? нарушение связей, усиление внутреннего фокуса в ущерб внешнему;

? очень сильное I в культуре компании.

Препятствия реализации:

Проведенное совещание показало, что структура, которая, как я думал, будет работать, неприменима в этой компании, так как ни Джон, ни Дэвид не хотят быть более активными в бизнесе. Мы имеем следующую ситуацию: братья не хотят перемен ни изнутри, ни извне. К тому же после последнего интервью Джим перенес серьезную операцию. Нормальное стало теперь аномальным и скоро превратится в патологию.

Мы примем предложение о сотрудничестве, если и Дэвид и Джон согласятся, что они должны быть активными в следующем году, чтобы дать Е время развиться структурно. В течение этого года компания должна принять на работу новых талантливых топ–менеджеров, разработать план премирования опционами на акции, увеличить число центров прибыли, создать отдел маркетинга, увеличить расходы на исследования и разработки и сфокусировать внимание на основных способностях при одновременном освоении новых рынков. Обеспечить финансирование за счет заемных средств или найти стратегического партнера. Поручить Джиму оперативное управление. Придать ему статус исполнительного директора. А должно продолжать расти.

Если этот план принимается, то тогда следует начать осуществлять программу, состоящую из одиннадцати этапов.

Теперь давайте рассмотрим историю ZZ — компании, находящейся в состоянии зрелого Аристократизма. Нет никакой необходимости описывать проблемы ZZ: они подобны большинству проблем этого этапа, подробно описанным в соответствующей главе этой книги.

ZZ стала стареть из–за дисфункциональности своей структуры и стиля руководства. Старение компании было вызвано не сокращением воспринимаемой рыночной доли: ZZ действительно стала терять часть своего рынка, а ментальный возраст ее руководства оставался молодым.

Нашему приглашению в ZZ предшествовала череда необычных событий. Менеджмент, недовольный информационной системой компании, сформировал исследовательскую группу, составленную из менеджеров различных функциональных подразделений. В книжном магазине одному из членов группы попалось на глаза первое издание этой книги. В ней он нашел описание симптомов старения компании, совпадающих с симптомами, наблюдавшимися у ZZ. Поэтому он купил несколько экземпляров книги и раздал их членам группы. Вскоре после этого члены группы пригласили меня посетить их компанию.

Во время этого визита я составил список проблем, к которым, как я полагал, следовало обратиться группе. Было ясно, что члены группы не смогут решить проблемы информационных потоков до тех пор, пока они не создадут правильную структуру. Поэтому группа пригласила меня помочь ей разобраться с этими структурными вопросами. Довольно быстро я понял, что группа не имеет CAPI для решения структурных проблем и что лидер, обладающий полномочиями — одной из составляющих CAPI, — относился к типу РА. Поэтому я решил сначала обратиться к небольшим проблемам, для решения которых группа уже обладала необходимым CAPI. Постепенно мы могли бы понемногу расширять определение проблемы. Для сохранения CAPI группы необходимо было вводить в нее новых специалистов и исключать из нее некоторых старых. Фактически такой подход позволял нам подниматься вверх по организационной иерархии за счет постепенного расширения определения проблемы. Мы занимались вопросами, для решения которых наша группа обладала CAPI, но мы всегда откладывали в сторону те вопросы, для решений которых нашего CAPI было недостаточно. Такой подход придавал группе уверенность в своих силах и одновременно поднимал вопросы на тот уровень, на котором мы могли решать структурную проблему. В течение одного месяца группа частично изменила свой состав, став группой руководителей высокого уровня, призванной пересмотреть структуру компании.

Вместе мы быстро поняли, что отсутствие в структуре Е было обусловлено тем, что маркетинг фактически был подчинен сбыту. Поэтому отдел маркетинга неэффективно выполнял свою маркетинговую функцию. Названия отделов также создавали путаницу: отдел сбыта назывался отделом маркетинга, а то, что должно было быть маркетинговой функцией при сбыте, называлось поддержкой сбыта. Таким образом, Р доминировало, а в подсистеме взаимодействия с клиентом отсутствовало Е. Вторая структурная причина старения заключалась в том, что производственный отдел и отдел исследований и разработок подчинялись одному человеку. Кроме того, центры прибыли подчинялись центральному отделу планировалия, который я назвал «Кремлем». Этот Кремль, хотя ему никто не подчинялся напрямую, имел право решать, что обеспечивает прибыль: цены, бюджет или стратегия. Кроме Кремля, никто — за исключением главы компании — не нес ответственности за получение прибыли. На рабочих совещаниях с докладом о структуре производственных издержек выступал не директор по производству, а главный разработчик планов из Кремля. Это был классический пример разделения полномочий и ответственности.

В этой организации, как нетрудно догадаться, принятие каждого решения требовало проведения такого количества совещаний, что никогда не было ясно, кто же действительно отвечает за конечный результат.

Второй причиной старения была функциональность стиля руководства. Недоступный, решительный, всем командующий и все контролирующий руководитель, возглавлявший структуру компании, обладал стилем управления Рае0. К счастью, он непосредственно взаимодействовал с менеджером типа paEI, который возложил на себя обязанность по руководству боссом. Нетрудно представить, что между боссом РАе0 и его подчиненным paEI не было большой любви, а это затрудняло проведение терапии. Мы должны были работать с большой группой, а не действовать через лидеров типа PAei или paEI, получая поддержу от EI при одновременном информировании РА обо всем происходящем и никогда не ощущая потери контроля.

Работая с группой ведущих менеджеров ZZ, мы создали децентрализованную структуру с несколькими центрами прибыли. Мы «разобрали» Кремль и добились баланса полномочий и ответственности. Затем мы разработали систему контроля расходования бюджетных средств, основанную на учете того, почему компания тратит деньги, а не как она это делает. Новая система контроля позволила провести перепроектирование информационной системы компании — результат, имевший революционное значение.

Как же принял эти изменения лидер РА? Потребовалось проведение нескольких совещаний, где все члены группы CAPI излагали выгоды, которые должны были принести компании намеченные изменения.

Когда пришло время реализовывать новую структуру, мы столкнулись с проблемой: система материального стимулирования не вознаграждала ориентацию на центры прибыли, предусмотренную новой структурой. Очевидно, что такое положение дел следовало изменить, но для этого нам необходимо было обеспечить сотрудничество юридического отдела и отдела кадров, каждый из которых обладал большим потенциалом А. Поскольку эти отделы боялись изменять систему вознаграждения, то для налаживания сотрудничества с ними и для проведения необходимых изменений потребовался целый год.

Мы достигли точки, в которой смогли довести бюджет и ключевые показатели работы организации до предельных значений. Мы сформулировали миссию, с которой мог идентифицировать себя каждый работник, разработали структуру осуществления этой миссии и создали информационную систему, позволяющую определять, действительно ли мы получаем желаемые результаты. Используя нашу методологию, компания всего за один год увеличила свои доходы на несколько миллионов долларов за счет сокращения издержек.

За те полтора года, что мы работали с ZZ, эта компания, демонстрировавшая прежде невысокие результаты, вернулась с этапа Аристократизма на этап Расцвета и стала лидером в своей отрасли.

Следующий случай является примером ситуации, в которой мы не смогли провести необходимое лечение. Я привожу его в качестве иллюстрации возможных трудностей применения методологии.

Около двенадцати лет тому назад Кеннет и Паула Фрэндли, основатели ВВ, открыли свой первый магазин. С самого начала приверженность этой пары идеям социальной ответственности бизнеса определяла особенности развития компании. Супруги стремились к тому, чтобы их предприятие производило минимум отходов и не загрязняло окружающую среду. Кроме того, оно должно было стать базой для проведения социальных преобразований. Кеннет и Паула обещали покупателям продукты, обладающие наивысшей возможной ценностью: никакой дутой рекламы, никакого маркетинга, никаких манипуляций. Бизнес начался на светлом пути к I, и люди заранее стали относиться к компании как к образцу сознательного, ответственного поведения.

Компания быстро развивалась благодаря использованию франчайзинга. За франшизами выстроилась очередь, но Кеннет и Паула давали франшизы только тем, кто разделял их собственные ценности. Каждый магазин был не просто торговой точкой для реализации товарной линейки ВВ: он являлся местом продвижения социальной программы этой семейной пары. В магазинах распространялись брошюры, посвященные проводимой в данный момент общественной кампании: один месяц ВВ проводила кампанию против насилия над детьми, в другой месяц она оказывала поддержку детям, родители которых погибли в ходе военных действий, и всегда ВВ уделяла особое внимание вопросам экологии. Когда компания выросла, ее миссия получила широкую известность и Кеннет стал любимцем защитников окружающей среды. Он часто и с успехом выступал на их конференциях и встречах.

Кеннет одобрял новые продукты ВВ и их продвижение с помощью инновационных методов партизанского маркетинга. Он исполнял роли EI.

Паула Фрэндли, хотя она также получила известность в качестве активного сторонника нового организационного поведения, отвечала главным образом за решение административных вопросов и за финансовое состояние компании. Она уделяла больше внимания РА–аспектам своего бизнеса.

ВВ располагала специальным отделом видения и ценностей. Его роль заключалась в популяризации идеи социального сознания и укрепления приверженности компании своим ценностям и своему видению.

В общем и целом ВВ имела явно выраженную EI–культуру. Она обладала качествами, позволяющими компании достичь Расцвета. Франчайзи и персонал ВВ демонстрировали чуть ли не религиозную приверженность ценностям компании. Работники компании по собственной инициативе решили снизить освещенность в своих офисах, чтобы сократить потребление электроэнергии, а поскольку они были озабочены сохранением лесов на земле, внимательно следили за использованием каждого листа бумаги. Весь персонал представлял собой исключительно сплоченный коллектив. Компания стремительно росла и развивалась.

Так в чем же состояла проблема?

Один общий знакомый рекомендовал нас ВВ, и ее основатели попросили нас о помощи. Они обратились к нам потому, что испытывали сомнения по поводу своих планов передачи компании в другие руки. Супруги Фрэндли хотели, чтобы люди, которые придут им на смену, обязательно придерживались той же системы ценностей. «Как мы можем сохранить социальное сознание, которое является движущей силой нашего существования?»

Однако наш диагноз указывал на наличие и других проблем, требующих решения. ВВ была чрезмерно зависима от Кеннета, чей рабочий график предусматривал постоянное участие в конференциях и иных мероприятиях, проходивших в разных странах мира. Работники компании были не в состоянии справиться с вакуумом, вызываемым отсутствием Кеннета. Без его участия не принималось ни одно решение, касающееся разработки новых продуктов, мер стимулирования сбыта, общественно–политических мероприятий или стратегической кадровой политики. Компания в полной мере страдала бы от синдрома чайки, если бы не Паула. Она фильтровала новые идеи и канализировала результаты периодических всплесков креативности Кеннета.

Помимо того что компания имела слабые А и Р, ее постепенно деградирующее Е было персонифицировано и монополизировано.

Система поставок была дезорганизована. Работа трех производственных предприятий ВВ не была скоординирована. Компания не имела общей программы по логистике, планированию производства и закупок. Кроме того, не существовало практически никакой формальной организационной структуры. Например, ВВ назначила одного их своих франчайзи руководителем отдела международных продаж. Предполагалось выполнять эту работу на условиях частичной занятости, так как этот так называемый менеджер проживал в нескольких часах полета от штаб–квартиры ВВ. Однако при этом в компании не было должности директора но маркетингу.

То, что совет директоров состоял исключительно из инсайдеров компании, порождало еще одну проблему: отсутствие различия между советом директоров и исполнительным комитетом с точки зрения оперативного управления. Таким образом, управляющая функция была слабой и отсутствовал какой–либо форум для реального обсуждения стратегических решений. Исполнительный комитет занимался оперативными вопросами, а поскольку стратегические вопросы часто рассматривались одновременно с обсуждением текущих проблем, то им не уделялось достаточного времени и внимания.

Исходное инновационное видение компании заключалось в понимании того, что рынок нуждается в честно изготовленных продуктах, в честной рекламе, в честном, то есть экологически безвредном, производстве и в реальной приверженности принципам гуманизма. Однако конкурентам не потребовалось много времени, чтобы скопировать этот прием. Действительно, усилия конкурентов, не гнушавшихся обманывать покупателей, были лишены той прочной духовной основы, на которой базировалась деятельность ВВ. Однако эти конкуренты быстро научились представлять себя образцами ответственного поведения. I, имевшаяся у ВВ, была ее самым ценным активом. Энтузиазм компании, преданность ее франчайзи, а также тот инновационный, действительно социально ответственный подход, который ВВ внедряла в своей отрасли, были главными факторами ее успеха. Однако компания испытывала трудности, так как ее идеология об экологически безвредном и социально ответственном производстве была быстро подхвачена конкурентами. В результате открылось несколько однотипных сетей магазинов, и антимаркетинговые ценности ВВ стали работать против нее, придавая компании несовременный облик на фоне высокой маркетинговой изворотливости ее конкурентов. Магазины ВВ выглядели непривлекательными для состоятельной публики средних лет, потому что компания в отличие от конкурентов не совершенствовала свой мерчандайзинг.

Менеджмент ВВ в действительности так и не решил, быть ли ВВ организацией розничной торговли с магазинами, работающими на основе договора франшизы, или же организацией оптовой торговли, обслуживающей независимые магазины. Эта неопределенность привела к тому, что некоторые франчайзи стали вести себя довольно независимо, игнорируя указания головного офиса, касающиеся рекламы и мерчандайзинга. Эта неопределенность отразилась и в схеме организационной структуры, в которой региональные директоры были представлены как координаторы, выслушивающие потребности франчайзи и принимающие их заказы вместо того, чтобы управлять торговыми точками и контролировать франчайзинговые операции.

Наш диагноз гласил, что компания, давно находящаяся на этапе «Давай–Давай», оказалась в западне основателя. Ей требовалось восстановить Е (компания должна была переопределить себя, найти стратегию, обеспечивающую ей дифференциацию, так как то, что потеряла компания, заключалось в ее уникальности на рынке), и институционализировать Е, обеспечить фокус на Р и создать структуру А.

Действительно непростая задача.

Паула оказалась тем человеком, который первым обратился к нам за помощью. Оглядываясь назад, я вижу, что мы сделали ошибку в самом начале работы с ВВ. Мы сотрудничали с Паулой — сооснователем компании, желавшим получить решение, а не с Кеннетом — основателем, участие которого было крайне необходимо для решения проблем ВВ. Кеннет никогда реально не подключался к нашей работе. Он преимущественно — если не полностью — интересовался I, то есть вопросами ценностей. Он в действительности утратил интерес к мерчандайзингу и маркетингу — эти виды деятельности имели для него второстепенное значение. Его настоящей страстью стало обновление мира, проведение реальных изменений. Строго регламентированные собрания были ему невыносимы, так как он верил в свободу творчества и самовыражения. Он был приверженцем новой школы управленческого мышления, считающей, что видение и ценности являются движущими силами развития организации, и был убежден в том, что компании требовалось больше видения и ценностей, а не больше структуры. Структура, по его мнению, превращала компанию в бюрократическую организацию.

Наша проблема — с самого начала и до конца лечения ВВ — состояла в том, что наш план действий был одобрен Паулой, но не был одобрен Кеннетом.

У нас были основания настаивать на усилении структуры. ВВ должна была заново определить свою роль на рынке. Компания нуждалась в новой стратегии. Ей требовалась структура для реализации новой стратегии и команда людей, способных заставить эту стратегию работать. Но нам были нужны люди, с которыми мы могли разрабатывать эту стратегию. Компания, как я уже говорил, не имела никого, кто бы отвечал за сбыт, и у нее не было сбытовой структуры для реализации любой стратегии. Но нам были нужны первоклассные специалисты и по другой причине. Если бы основатели действительно хотели отойти от дел, если бы они действительно хотели иметь преемника, им необходимо было бы иметь инсайдера, «вжившегося» в роль лидера. С учетом тех ценностей, которых придерживалась ВВ, было невозможно привлечь инсайдеров и ожидать, что они сразу будут готовы взять на себя управление компанией. Настоящей преемник должен был стать частью системы ценностей и продемонстрировать свое лидерство и преданность до того, как кто–то вручил бы ему «ключи от магазина». Мой план заключался в том, чтобы назначить руководителями отделов сбыта и маркетинга первоклассных специалистов, а через два года решить, кто из них мог бы занять пост генерального директора. Мы нуждались в структуре для институционализации Е; в структуре, которая бы могла омолодить Е с помощью новой стратегии, способной вновь обеспечить компании отличие на рынке от конкурентов, и которая бы решила проблему сохранения преемственности.

Но это было проще сказать, чем сделать. Кеннет решил, что для ВВ маркетинг вообще не имеет значения. Традиционные методы маркетинга были ему противны. В качестве потенциального директора по маркетингу был приглашен первый вице–президент одной ведущей компании розничной торговли. Мы рассчитывали в конце концов подготовить его к должности генерального директора. Однако Кеннет отверг его кандидатуру. После чего нам потребовалось затратить много времени и сил на то, чтобы провести этого человека в совет директоров — он оказался первым аутсайдером в данном органе управления компанией. Мы надеялись, что со временем Кеннет привыкнет к этому человеку, проникнется к нему уважением и назначит на должность генерального директора.

Все наши попытки создания действительно маркетинговой организации провалились. В какой–то момент Паула вынужденно взяла на себя руководство маркетинговой деятельностью. Таким образом, была создана позиция, которая позднее могла бы быть занята кем–то другим. Но вскоре Паула попросила освободить ее от этой функции. Кеннет был творческим, властным и очень своевольным человеком. Спорить с ним было очень трудно. Нельзя сказать, что Кеннет был так уж плох. Напротив, он был лучшим в своей области. Но он часто был в разъездах и не раз уже заявлял, что хочет уйти на отдых.

Однако проблема заключалась не только в маркетинге. За три года сотрудничества с ВВ мы не смогли добиться, чтобы компания взяла на работу директора по сбыту. Была острая потребность в том, чтобы кто–то занял эту должность, но по–скольку менеджмент никак не мог решить, будет ли ВВ компанией оптовой торговли или же компанией розничной торговли с магазинами, принадлежащими франчайзи, то было невозможно понять, кого следует брать на эту должность. В результате самые квалифицированные претенденты сняли свои кандидатуры.

Мы не могли решить эту проблему, просто сделав тот или иной выбор. Компания должна была определиться с тем, какими будут ее центры прибыли. У компании оптовой торговли мог быть только один центр прибыли — ее головной офис. Однако если бы компания занималась розничной торговлей с использованием франчайзинговых торговых точек, то центром прибыли мог быть каждый регион. Если бы был выбран второй вариант, то нам пришлось бы заново назначать региональных лидеров. Штат региональных руководителей должен был быть укомплектован людьми, которые были бы администраторами и координаторами, помогающими франчайзи, а не управляющими ими.

Компании пришлось бы также изменить системы бухучета и составления бюджета. Но против этого возражала бухгалтерия (финансовый отдел). Ее работники не хотели менять информационные потоки и систему финансирования. Они считали это совершенно ненужным. Со своей точки зрения они были правы: они занимались составлением бюджета, и для продолжения этой деятельности им не было необходимости менять систему. Но для модернизации природы организации — внедрения в систему дополнительного Е за счет создания должностей менеджеров по продукту/рынку внутри региональной структуры, отвечающей за получение прибыли — проведение изменений было необходимо.

Мы никого не могли убедить принять наш план действий. Паула поддерживала его общую направленность, но работники финансового отдела были крайне пассивны. Они никогда не говорили «нет», но продолжали работать по–старому.

Мы попытались институционализировать Е путем создания отдела маркетинга, децентрализации компании по товарным линейкам с тем, чтобы сразу несколько человек определяли ее стратегическое развитие, и создания отделов мерчандайзинга и планирования работы с магазинами. Однако наши усилия не принесли заметных результатов. Наши инициативы осуществлялись медленно, даже слишком медленно. Одновременно мы занимались укреплением А: реструктурировали производство, улучшили организацию и координацию снабжения и реорганизовали службу сбыта таким образом, чтобы она могла работать при любом руководителе.

В то время как мы укрепляли А, Кеннет проявлял все больше недовольства нашими действиями. Он чувствовал, что мы укрепляем в его компании власть бюрократии. Паула, отвечавшая за роль А, понимала ценность наших рекомендаций и поддерживала наши усилия. Мы оказались между двумя лидерами, и это создавало для нас все больше проблем, потому что они были супругами. Личная жизнь и бизнес тесно переплелись между собой.

Поскольку мы столкнулись с такими трудностями при стабилизации и инсти–туционализации Е, мы все больше переориентировали наши усилия на А, но, зная, что нам также требуется пространство для политического маневра, мы работали и над I. Но это тоже было сопряжено с проблемами. Методология создания I, взаимного доверия и уважения предусматривает использование регламентированных отношений. Таким образом, мы создавали I методами А, и недовольство Кеннета было сосредоточено именно на усилении А. В определенном смысле он был абсолютно прав. В то время как мы помогали формированию «внешнего» совета директоров в расчете демонополизировать Е за счет создания стратегического Е, мы обнаружили, что Паула обещала места в совете директоров руководителям юридической и финансовой служб и начальнику отдела снабжения. Поэтому одновременно с приходом в совет директоров людей, не работавших в компании, в нем также увеличилось и количество инсайдеров. Причем каждый из этих инсайдеров по своей роли и стилю относился к типу А. По причине отсутствия отделов маркетинга и сбыта у нас не было внутренней кандидатуры типа Е на включение в совет директоров. Естественно, что высокая концентрация А в совете директоров была неприемлемой для Кеннета, основателя с высоким Е, который справедливо обвинял нас в бюрократизации компании.

Исполнительный комитет продолжал действовать так, как если бы он был советом директоров. Ведь в совет директоров входили почти все члены исполнительного комитета, за исключением нескольких аутсайдеров. У всех были путаные представления о том, кто и что может решать. Кеннет враждебно отнесся к нашим попыткам уточнить и регламентировать роли. Он действительно считал, что все наши разговоры о структуре и ролях приведут к усилению бюрократии.

Мы оказались неспособными заставить ВВ институционализировать или омолодить Е. Р оставалось без присмотра в течение всего нашего пребывания в компании. Мы не нашли директора по сбыту, подходящего на роль преемника основателей. Работа по созданию А оставалась незавершенной; мы не могли убедить работников бухгалтерии реорганизовать потоки информации таким образом, чтобы они отражали желаемую структуру, стимулируя и формируя Е.

Паула, сооснователь типа А, в конце концов решила, что жизнь — это больше чем работа, и сократила свое участие в управлении компанией. После того как ушел человек, который поддерживал нас, пришлось уйти и нам.

Было ли это полным фиаско?

По моим стандартам, мы потерпели полный крах: мы не смогли освободить компанию из западни основателя.

Но была ли хоть какая–то хорошая новость? Нам удалось создать А. Мы помогли ВВ уточнить роли и показали ее менеджменту, как проводить собрания и как работать в группе над решением проблем. Кроме того, мы помогли компании организовать и интегрировать ее функцию снабжения.

Утешением мне служило то, что без нашего участия — даже несмотря на ограниченность наших успехов — ситуация в ВВ могла бы стать намного хуже. Я считаю, что наше вмешательство продлило ВВ жизнь. Я сожалею о том, что ВВ, компания с ингредиентом I, которая могла бы оказаться на оптимальном пути к Расцвету, не сумела справиться со своими проблемами. Однако это вмешательство и разочарование его результатами подтверждают мою теорию: одной I, какой бы она ни была, оказывается недостаточно. Хотя иметь только I лучше, чем только А, все же для здоровья организации необходимы все четыре роли PAEI.

Каковы же долгосрочные перспективы? Я уверен, что лучшее, что могут и должны сделать Кеннет и Паула, это продать свою компанию. Но я думаю, что они эмоционально не готовы пойти на этот шаг. Мои прогнозы? Движение по типичному пути подразумевает, что компания в конце концов избавится от Кеннета, основателя и носителя Е, утратит свое лидерство на рынке и не достигнет Расцвета, которого могла бы достичь.

Какой же урок следует извлечь из этой истории? Мы подтвердили, что если ключевой игрок не видит проблемы и не привержен определенному плану действий, то наше вмешательство по определению не принесет результатов. Кеннет никогда не видел проблемы, которую видели мы, а преданности Паулы было недостаточно. Невозможно решить проблему, если человек, в содействии которого вы нуждаетесь, не разделяет ваших взглядов на ситуацию и не соглашается с вашим планом действий. Кеннет был ярко выраженным носителем Е и практически не обладал А. Он не видел выгод в структурировании организации или процессов. Он был полостью сконцентрирован на процессе и культуре, на видении и ценностях. Он хотел, чтобы позитивная культура заменила процесс управления. Без его веры в терапию или уважения к ней наши усилия были обречены на провал.

Выглядит просто, не так ли? Почему же мы этого не предвидели? Что мы должны были сделать? Мы должны были отказаться от работы в ВВ. Это простая истина. Но в Институте Адизеса не было согласия по поводу того, что мы должны были сделать. Кто–то считал, что уйти значило поступить непрофессионально. А поскольку наши отношения с Паулой были хорошими, то мы чувствовали, что наш уход будет воспринят как предательство. С чем мы сегодня согласны все, так это с тем, что мы не должны были соглашаться работать с ВВ до тех пор, пока Кеннет не согласился бы с нашим определением проблемы и с нашим планом действий. Вот где мы допустили ошибку. Если бы кто–то спросил у Кеннета, то он бы согласился: мы потерпели неудачу, но Паула считает, что мы добились большего, чем она ожидала. Она уверена в том, что без нашего вмешательства положение компании оказалось бы еще хуже.

Но каким может быть успех? Давайте посмотрим.

Рассмотрим историю компании, которую я назвал СС. Ее основатели были знакомы в течение многих лет. Каждый из них с уважением относился к профессиональным успехам другого. После окончания колледжа Джо отправился в Гарвард за степенью MB А. Получив заветный диплом, он начал работать в одной уважаемой консалтинговой фирме. Он быстро продвигался по службе и вскоре стал одним из партнеров фирмы. Билл учился в университете на машиностроительном факультете и после его окончания успел поработать в нескольких компаниях. Оба они мечтали о том, что когда–нибудь смогут работать вместе. Но они не знали, какой вид бизнеса им подойдет.

Когда началось всеобщее увлечение Интернетом, друзья увидели в нем множество благоприятных возможностей. Вопрос состоял в том, какие из них следует использовать. Они затратили много сил на рассмотрение различных возможностей, но в конце концов сочли их все неподходящими и решили обратиться к другим идеям. Никто из друзей не ушел с работы, но по вечерам они часто собирались вместе для обсуждения возможных сценариев.

Наконец, они остановились на идее, понравившейся им обоим. Она обладала огромным рыночным потенциалом, и оба друга были готовы потратить время на ее реализацию. Они были воодушевлены этой идеей, но тем не менее сознавали связанные с ней потенциальные опасности. Ведь не все компании, в которых довелось поработать Биллу, добивались больших успехов, а Джо, имея опыт работы в консалтинговой фирме, не раз наблюдал, как розовые мечты становились сплошным кошмаром.

Оба друга понимали, что новое предприятие потребует огромных затрат времени, и хотели быть уверены в том, что будут заниматься чем–то таким, что понравится им обоим. А поскольку они знали, что по крайней мере в течение нескольких ближайших лет новый бизнес будет отрывать их от семей, то они решили привлечь на свою сторону своих жен. Они объяснили супругам суть своей идеи и спросили их, готовы ли те вынести трудности, связанные с обеспечением успеха новому бизнесу. Обе женщины выдвинули условие о том, чтобы хотя бы раз в неделю их мужья обязательно обедали вечером дома с семьей и один из выходных дней обязательно проводили бы с детьми. Эти ограничения устраивали и мужей, и их жен.

Джо подготовил бизнес–план. Этот план содержал исследование рынка, оценку конкурентной среды, предполагаемый уровень доходов, схему организационной структуры на ближайшие три года, стратегии проникновения на рынок, прогнозы потребности в денежных средствах, список потенциальных инвесторов, льготы инвесторам и цифры предполагаемой доходности инвестиций. Джо и Билл всесторонне обсудили этот план и провели его оценку вместе с независимыми консультантами, венчурными капиталистами и специалистами по маркетингу.

Друзья согласовали свои роли в компании и изложили свои должностные функции на бумаге. Джо должен был стать генеральным директором, а Билл — главным инженером и председателем совета директоров. Поскольку Билл в силу своей занятости не мог помогать Джо в оперативном управлении компанией, было решено взять третьего человека на должность исполнительного директора. Они пригласили своего общего друга, работавшего в интернет–компании, возглавить службу сбыта. Если он согласится, решили Джо и Билл, то они выделят ему часть акций компании. К тому времени они уже решили, что каждый их работник должен будет иметь опцион на акции компании.

Даже несмотря на то, что все три друга продолжали работать на старых местах, они регулярно занимались описанием и согласованием своих новых должностных обязанностей. Билл, хотя и возглавлял совет директоров, взял на себя ответственность за совершенствование технологических процессов и разработку новых продуктов. Джо, работавший в консалтинговой фирме, должен был заниматься вопросами финансирования и контроля расходования денежных средств. Третий партнер, Дейв, стал ответственным за сбыт. Вместе они разработали планы на–числения заработной платы и проект бюджета и письменно сформулировали свое видение и ценности, то есть создали документы, закладывающие основу для деятельности их нового предприятия. Они пообещали работать на благо местного сообщества и предоставлять услуги, качество которых превосходило бы ожидания клиентов.

Их следующий шаг заключался в разработке систем, которые позволили бы им наблюдать за текущими результатами и гарантировали бы достижение запланированных показателей. Они договорились о периодичности проведения собраний персонала и о правилах принятия важных решений. Например, любое решение о расходовании суммы более чем в $10 тыс. в первые три года или о назначении нового человека на руководящую должность должно было приниматься единогласно. Был составлен список потенциальных членов совета директоров. После проведения собраний предприниматели устраивали ужин в складчину, что со временем стало традицией. Каждую среду с трех до шести должны были проводиться собрания исполнительного комитета. Во время собрания предполагалось устраивать перерыв на обед, который готовили бы сами члены комитета. После обеда они мыли бы посуду и продолжали бы рассмотрение текущих вопросов. «Компании, в которых люди делятся хлебом друг с другом, не страдают от внутренних войн», — утверждал Билл.

Наконец настал день, когда все трое почувствовали доверие к своим планам. Они сообщили своим работодателям о том, что собираются уволиться и создать новую компанию, которая не будет для них конкурентом. Они арендовали складское помещение с условием его возможного расширения. Владелец склада разрешил им переоборудовать часть склада под офис в любой момент, когда им это потребуется, и согласился с тем, что их расходы на ремонт помещения будут вычитаться из суммы арендных платежей. Прежде чем уйти с прежней работы, они обеспечили начальное финансирование с учетом требований своего бизнес–плана. Их кредиторы знали историю вопроса и верили в их план. Хотя еще не было никаких продаж, бюджет позволил нанять новых работников, потому что компания имела необходимые средства. В результате было нанято столько человек, сколько предусматривалось планом. Билл, Джо и Джим составили график потоков денежных средств и строго следили за расходами компании. Они проводили собрания в соответствии с планом и фиксировали в протоколе решения, требующие последующего исполнения.

Решения о крупных расходах или о кадровых назначениях, принятые исполнительным комитетом, должны были затем получать одобрение совета директоров. В первое время все три основателя были единственными инсайдерами в совете директоров. Среди аутсайдеров были представители венчурных капиталистов и президенты двух высокотехнологичных компаний. Основатели наняли юрисконсульта, фирму по налаживанию связей с общественностью для поддержки своих маркетинговых усилий и инвестиционную компанию для подготовки предстоящей эмиссии акций. Основатели предусмотрели для них следующую форму вознаграждения: часть в виде денежных средств, а часть в виде опционов на акции компании.

Параллельно с приемом самых первых работников менеджер по человеческим ресурсам прогнозировал потребность в рабочей силе и приглашал на собеседование необходимых специалистов до того, как в них возникала реальная потребность. Таким образом, компания смогла избежать некоторых неудобств, связанных с быстрым расширением бизнеса. Компания тщательно обучала своих продавцов и не допускала их до работы с клиентами до тех пор, пока они не становились настоящими профессионалами. Первоначальные финансовые инвестиции поддерживали каждый из этих типов расходов, потому что все они были включены в бизнес–план. Была также принята на работу молодая выпускница факультета политологии для налаживания связей с местным населением и для оказания помощи детям и школам. Эта специалистка организовала посещение компании представителями местной торговой палаты и установила контакты с представителями местного бизнеса.

Компании потребовались дополнительные средства для выведения на рынок новых товаров и для финансирования своей экспансии. Никогда — даже в периоды кризисов, вызванных отставанием от сроков выпуска новых продуктов или нарушением сроков поставок, — никто никогда не пытался обвинять в возникших трудностях других членов организации.

Компания ко всем относилась с уважением. Тем работникам, которые не оправдали ожиданий менеджеров, сообщалось, что компания поможет им подыскать работу где–нибудь в другом месте. Люди, чья производительность труда не соответствовала установленным нормам, и люди, которые жаловались на свою работу и не могли ее выполнять, приглашались для беседы к президенту компании. Президент выслушивал их изложение сложившейся ситуации, пытаясь понять, были ли жалобы обоснованными, и если да, то можно ли было исправить ситуацию организационными методами. Если проблема носила личный характер и если компания не имела возможностей устранить причины неудовлетворенности работника, то она выплачивала ему выходное пособие и помогала подыскать новое место работы.

Прием на работу менеджеров осуществлялся с большой осторожностью: для каждого кандидата устанавливался шестимесячный испытательный срок. Новички, которые не могли завоевать доверия и уважения своих подчиненных, считались не прошедшими испытание. Компания допустила много ошибок при приеме на работу новых людей. Несмотря на попытки компании выбирать самых лучших, ее ожидания относительно того, какими должны быть эти лучшие, были настолько высокими, что лишь немногим удавалось пройти сквозь сито отбора. Те же, кто смог это сделать, вознаграждались опционами на акции компании. Задолго до того, как компания стала котировать свои акции на бирже, она наняла юриста для совместной работы с аудиторской фирмой над составлением плана оценки акционерного капитала.

Основная деятельность компании осуществлялась в одном большом помещении, и президент и исполнительный директор находились в одном кабинете и имели общего секретаря. Поскольку их кабинет находился в дальнем углу общего рабочего помещения, то они, приходя на работу, всегда проходили мимо рабочих мест своих сотрудников. Поэтому они в любое время имели возможность поговорить о текущих делах с каждым человеком, не назначая ему специальной встречи. Такое неформальное общение оказывало положительное воздействие на работников. Кроме того, наличие общего помещения заставляло каждого содержать свое рабочее место в порядке. Имелось также несколько комнат для совещаний, и каждый работник, включая и президента компании, желавший воспользоваться этим помещением для рабочих нужд, должен был резервировать его заранее. Вопрос о парковке машин был очень серьезным. Поскольку рядом со зданием, которое арендовала компания, не было достаточно свободного места, то даже топ–менеджерам не всегда удавалось припарковать там свои машины. Никаких специальных мест для машин руководителей компании не выделялось.

Когда компания встала на ноги, ее менеджмент решил заключить стратегические альянсы с местными организациями, имевшими отлаженные системы маркетинга. Компания хотела сотрудничать с давно сложившимися организациями и отвергала любые предложения, если они исходили от компаний, не имевших устойчивого положительного имиджа. Ориентированные на долгосрочную перспективу, менеджеры оставались приверженными своим планам, несмотря на получение соблазнительных предложений от молодых агрессивных компаний.

Уже через пять лет компания оказалась готова к первому публичному размещению акций, которое прошло с большим успехом. Компания имела 2 тыс. работников, и две ее структурные реорганизации прошли без серьезных проблем и только укрепили доверие инвесторов. Финансовые отчеты не содержали ошибок и выходили точно в срок. Toп–менеджеры всегда добивались поставленных целей. Доходы компании демонстрировали устойчивый рост. Компания пользовалась доверием населения, работников, инвесторов и покупателей.

Добившись успеха на одном рынке и с одной линейкой продуктов, основатели решили, что настало время для экспансии. Они провели еще одну реорганизацию, сделав все товарные линейки самостоятельными центрами прибыли, за работу каждого их которых отвечал специальный менеджер. Изменение в системе учета позволило отслеживать прибыли по каждой товарной линейке. Сбытовая организация продолжала продавать все продукты, и каждая товарная линейка вносила свой вклад в сбытовые издержки, связанные с оплатой труда общего торгового персонала. Подобным же образом центры прибыли несли совместные затраты на ведение учета и оформление документации. Производственный и маркетинговый отделы выступали в роли внутренних поставщиков услуг. Численность исполнительного комитета достигла 15 человек, а в его состав были включены менеджеры по продуктам, а также руководители функциональных подразделений.

И по сей день самое первое описание миссии компании, которое придумали Джо, Билл и Дэйв, когда у них не было ничего, кроме планов и надежд, по–прежнему можно увидеть на почетном месте рядом с входом в центральный офис.

Сотрудничали ли мы с этой компанией? Нет. Ее основатели не нуждались в нашей помощи. И они были правы.

Теперь давайте немного развлечемся: позволим нашему воображению расправить крылья, а нашему любопытству — вести нас туда, куда ему заблагорассудится.

Несколько лет тому назад я разговаривал с одним евреем–хасидом, прочитавшим первое издание этой книги. Он спросил меня: «Разве вы не знали, что вся ваша теория жизненного цикла уже изложена в первых главах Ветхого Завета — в истории о том, как Бог создал небо и землю?» И я обратился к первой главе Библии:

В начале сотворил Бог небо и землю. Земля же была безвидна и пуста, и тьма над бездною, и Дух Божий носился над водою. И сказал Бог: да будет свет. И стал свет… и отделил Бог свет от тьмы… день первый.

И сказал Бог: да будет твердь посреди воды, и да отделяет она воду от воды. И создал Бог твердь, и отделил воду, которая под твердью, от воды, которая над твердью… И назвал Бог твердь небом… день второй.

И сказал Бог: да соберется вода, которая под небом, в одно место, и да явится суша… И назвал Бог сушу землею, а собрание вод назвал морями. И сказал Бог: да произрастит земля зелень, траву, сеющую семя [по роду и подобию ее, и] дерево плодовитое, приносящее по роду своему плод… день третий.

Позвольте теперь мне представить свои соображения по поводу этого отрывка.

В начале сотворил Бог небо и землю.

На мой взгляд, это означает, что первое, что сделал Бог, это сотворил мир. Прекрасно! Но как?

Земля же была безвидна и пуста, и тьма над бездною, и Дух Божий носился над водою.

Отметьте, что все составляющие уже присутствовали: земля и тьма, являющаяся противоположностью свету, который вскоре будет «сотворен». Но как он был «сотворен», если он уже присутствовал? Воды также уже существовали. Разве Дух Божий не носился над водами? Как же Бог создал что–то такое, что уже существовало? Может быть, все существовало в неопределенном виде? То есть было бесформенным, или, как это звучит в оригинале: «Tohu va vohu». Буквально это означает «в полном беспорядке». Таким образом, все ингредиенты уже присутствовали, но находились в беспорядке, без имен, без границ или без очередности следования. Вспомните четыре пары в нашей кадрили, которые стоят, ожидая возможности разучить свой собственный танец и затем исполнить его всем вместе.

…и Дух Божий носился над водою.

Но подождите! Откуда же взялся Дух Божий? Обратите внимание, что дух упоминается здесь впервые. В оригинале на древнееврейском это слово звучит как «ruach». Буквально оно означает «ветер», то есть воздух. Дух не находился в спящем состоянии. Он не создавался. Он существовал всегда. Без него ничего не могло бы возникнуть. Без воздуха нет жизни. Когда мы ищем жизнь на других планетах, мы первым делом проверяем наличие там кислорода. Если есть вода, то есть и кислород, а тогда, возможно, есть и жизнь. Но разве вода и воздух (кислород) не имеют химической связи? Самый быстрый способ умереть — это лишить себя доступа воздуха. (Таким образом, нехватка кислорода должна привести к сокращению жизни.)

Так что же Бог, Дух жизни, сделал в первую очередь?

И сказал Бог: да будет свет. И стал свет.

Свет пришел от солнца, а солнце — это тепло, энергия, огонь.

Мы можем увидеть, как Бог активировал все четыре элемента. Огонь был активирован первым. Пожалуйста, отметьте, что я говорю. Он не был создан. Он не был создан потому, что уже существовал. Он был активирован, и создание произошло в момент активации. Но как же было активировано создание? Посредством придания имен, определения границ и ролей.

И сказал Бог: да будет твердь посреди воды, и да отделяет она воду от воды. И создал Бог твердь, и отделил воду, которая под твердью, от воды, которая над твердью… И назвал Бог твердь небом.

Следующей была активирована вода. Она уже существовала, и Бог активировал ее путем установления границ и имен. Мы не знаем, что представляет собой то, что не имеет названия, до тех пор, пока оно его не получит; таким образом устанавливается порядок. И таким образом дети учатся говорить. Они хотят знать названия всего, что их окружает.

И сказал Бог: да соберется вода, которая под небом, в одно место, и да явится суша… И назвал Бог сушу землею, а собрание вод назвал морями.

Земля — суша — появляется последней. И вновь обратите внимание на то, что Бог ее не создавал. Она уже была. Бог просто активировал ее, сделал ее живой, и теперь все четыре элемента — воздух, огонь (энергия), вода и земля — стали активными. Теперь Бог начал раздавать указания:

И сказал Бог: да произрастит земля зелень, траву, сеющую семя [по роду и подобию ее, и] дерево плодовитое, приносящее по роду своему плод…

После того как появилась пища, Бог смог создать рыб, а затем и животных. И только когда все это было подготовлено, Бог создал человека по образу и подобию своему.

Почему же Бог создает это свое подобие? Бог дал начало всему и закончил повторением: начало и конец встретились. Как и в истории с неопалимой купиной, здесь нет начала и нет конца.

И увидел Бог, что это хорошо.

Давайте анализировать. Никто из нас, людей, не создает ничего нового. Все уже существует. Мы только обнаруживаем что–то, даем ему название, определяем его, осмысливаем и, действуя таким образом, даем ему жизнь. Даже Бог ничего не создает просто из ничего. Все существовало с самого начала, и Бог дал всему жизнь. Но как? Бог дал душу или, в буквальном переводе с оригинала, дал дуновение воздуха. На языке оригинала это звучит как «ruach Elohim» — дуновение Бога. Дух — по–еврейски «neshama» — происходит от того же корня, что и «neshima» — дыхание. Воздух, будучи общим для всех, является тем, что делает нас взаимосвязанными друг с другом. Именно кислород делает возможной жизнь, и при этом он порождает энтропию, которая вызывает старение и в конце концов смерть. Без кислорода не было бы жизни, а без жизни не было бы смерти. При рождении мы находимся дальше от смерти, чем в любой другой момент в будущем. Появившись на свет, мы начинаем медленно умирать. Жизнь — это процесс умирания.

Жизнь начинается с первого момента потребления кислорода, и как только происходит зачатие, кровеносная система матери начинает снабжать развивающийся эмбрион кровью, несущей в себе кислород. Когда ребенок появляется на свет, то прежде всего он делает вдох, но это простое действие подобно поднятию куска скалы. Организация родилась до того, как любители пива обнаружили обломок скалы, перекрывающей их путь, а жизнь начинается задолго до того, как ребенок выходит из чрева матери. Жизнь начинается не тогда, когда утробный плод испытывает боль, а тогда, когда будущий человек начинает использовать кислород, то есть когда происходит его зачатие.

Другой интересный момент заключается в том, что Бог упорядочил хаос и что он сделал это не сразу. Даже Бог делал по одному большому делу в день. На это следует обратить внимание всем великим Е. Они действуют так, как будто бы превосходят могуществом Бога. Часто они хотят вместить в один день целый год.

Теперь давайте заново посмотрим на жизненный цикл организаций. Точно так же, как и в случае сотворения мира Богом, I также не создается заново — она уже существует. Нам только необходимо знать об этом. I существует подобно всем другим основным элементам — воздуху, огню, воде и земле. Но она не активируется подобно остальным элементам. Она активна сама по себе. Она всегда была, есть и будет.

Но что же было первым? Первое, что активировал Бог, живительная сила — Дух, который есть, был и всегда будет — это свет, то есть огонь. Солнце, символ огня, позволяет нам отличить день от ночи, свет от тьмы. Далее Бог активировал воду, а затем землю.

Как же все это происходило?

Древние философы утверждали, что было создано четыре исходных элемента: воздух, вода, земля и огонь.[171] И они были неодиноки в своих представлениях. В китайской медицине, существующей несколько тысяч лет, для диагностики и терапии используются те же четыре элемента. Эти же элементы использует и гомеопатическая медицина.

Давайте используем для кодирования этих элементов известные нам символы PAEI. Представьте себе огонь. Он сжигает, разрушает, но в то же время делает возможным наше существование. Ведь без солнца не было бы жизни. Таким образом, огонь соответствует Е. Я полагаю что воздух — это I, и вновь здесь мы видим, что Е невозможно без I. Без воздуха огонь гаснет.

Вода — это А, а земля — это Р. Почему? Не знаю и не могу этого объяснить иначе, чем просто указав на то, что А и I связаны между собой так же, как вода и воздух.

Итак, как же происходило сотворение мира? I была всегда. Затем были активированы Е и А и, наконец, Р.

Разве это был не оптимальный путь?

Несколько лет тому назад Рэм Дасс,[172] чьими работами я восхищаюсь, посетил мою лекцию и по ее окончании сказал мне, что в будущем он намерен использовать мое определение любви. Так как оно ему очень понравилась, то позвольте мне и вас познакомить с ним.

Что такое любовь?[173] Я не говорю о любви как половом влечении. Как поется в песне?

Колокол — это не колокол, пока ты в него не звонишь;

Песня — это не песня, пока ты ее не поешь;

Дерево — это не дерево, пока ты его не видишь;

Любовь — это не любовь, пока ты ее не даришь.

Вот так. Любовь. Дарение. Давайте исследуем это чуть подробнее.

Зачем вы водите своих маленьких детей в цирк? Разве для того, чтобы записать в своем дневнике: «В такой–то день я был с детьми в цирке», в расчете на то, что когда вы станете старым и немощным, они отплатят вам за это сторицей? Думаю, что нет. Я не думаю также, что вы сделали это потому, что сами любите цирк, или потому, что не смогли нанять для детей няню. Возможно, вы даже не смотрели на манеж. Вы смотрели на своих детей, которые смеялись, хлопали в ладоши и получали удовольствие от представления. Вы радовались тому, что радовались они. Это и есть любовь.

Жить — это значит получать и давать. В любви давать — значит получать. Когда, отдавая, вы что–то получаете, то это и есть любовь. Делая счастливыми своих детей или свою жену, вы становитесь счастливым сами. Здесь нет отложенного вознаграждения. Здесь все неразделимо. Чем счастливее они, тем счастливее вы.

Любовь — это (I) интеграция в своем высшем проявлении.

Давать что–то тому, кого вы любите, — это не то же самое, что давать кому–то вообще. Это значит давать тому, кто является продолжением вас. Радость или боль вашего возлюбленного становится вашей радостью или болью. Вспомните, что вы чувствуете, когда страдают ваши дети. Вы представляете одно целое с людьми, которых любите.

Бог — это высшее воплощение любви, потому что он является воплощением высшей (I) интеграции. Без начала и без конца. Бог является высшим проявлением (I) интегрированной взаимосвязанности (Interdependancy). Все, что создавал Бог, он создавал с определенной целью, и эта цель состоит в служении, в том, чтобы делать что–то для кого–то другого, — в сознательной взаимосвязанности.

(I) интеграция исцеляет. Во введении к этой книге я говорил, что выражение: «Любовь лечит» является очень распространенным. Разве вы не замечали, как молодо выглядят даже пожилые люди, когда они влюблены? Любовь замедляет старение, а ненависть лишь ускоряет. Любовь интегрирует, а ненависть дезинтегрирует.

Любовь удлиняет жизнь. Жить с любовью — значит жить максимально полной жизнью. Каждую ее минуту. Современные психологи говорят нам, что для того, чтобы жить более полной жизнью, мы должны жить текущим моментом, то есть жить в настоящем. Восточные философии учат этому уже не одну тысячу лет.

Почему жить текущим моментом? Почему жить в настоящем? Потому что именно в этом случае вы будет полностью интегрированы. Ваше тело не будет в одном месте, а мысли — в другом. И отметьте, что в момент оргазма все в вас — ваши тело, рассудок, душа, эмоции — оказывается собранным воедино. Если же нет, то вы не испытываете настоящего оргазма.

Ненависть укорачивает жизнь. Это происходит потому, что прощение идет на пользу прощающему. Прощение продлевает ему жизнь. Йог Амрит Десай говорит: «Когда вы не сопротивляетесь ничему, вы автоматически испытываете любовь».

Чтобы создать компанию, организацию или что–нибудь другое, вы должны быть влюблены в свою идею. Если вы не влюблены в эту идею, вы не сможете выработать преданности, необходимой для продолжения движения по выбранному пути. Любовь — это то, что питает процесс творения, если даже это творение является деструктивным. Нездоровый, как и его идеи, Гитлер был влюблен в идею истребления еврейского народа. Он был ей страстно предан. Результатом этой любви стал холокост. Без этой неистовой страсти Гитлера холокоста бы не было.

Любовь по определению является эгоистичной. Чем счастливее вы делаете своих возлюбленных, тем счастливее становитесь сами. Вы обеспечиваете выгоду сами себе. Если вы попытаетесь сделать счастливым другого человека только ради его собственной выгоды и не испытаете радости от его счастья или если при этом вы доставите удовольствие только себе, то это не будет любовью. Начинать создавать компанию с любовью — это значит желать обслуживать других людей таким образом, чтобы при этом испытывать счастье и самому. Вот почему приверженцы восточных религий говорят: «Спасибо за то, что ты позволил мне услужить тебе». Эти слова могут вас озадачить. «Что такое? Он обслуживает меня и благодарит меня за это, вместо того чтобы потребовать от меня благодарности за оказанную услугу? Этот парень, видимо, хватил чего–то покрепче воды». Но истина здесь заключается в том, что чем больше они помогают вам, делая вас счастливыми, тем счастливее становятся сами.

Вообразите, что вы любите мир, деревья, воздух и воду так же сильно, как вы любите своих детей. Станете вы загрязнять вредными выбросами атмосферу? Будете ли вы направлять неочищенные промышленные стоки в реку? Вообразите, что вы любите всех людей независимо от их национальности, цвета кожи и вероисповедания. Чем больше вы будете их любить, тем больше будете получать от жизни. Это неплохо получалось у матери Терезы. Должно быть, она была очень счастливым человеком. (Между прочим, я горжусь тем, что родился там же, где и она, — в городе Скопье в Македонии. Когда мы познакомились с ней, нам было очень приятно поговорить друг с другом на нашем родном языке.)

Я уверен в том, что люди, основавшие великие компании, никогда не шли по типичному пути. Я верю, что Будда, Иисус, Магомет и Моисей шли но оптимальному пути. Мне мало что известно о жизни Будды, Иисуса или Магомета, и я не проводил исследований для подтверждения своей гипотезы, но поскольку я получил типичное еврейское образование, то я кое–что знаю о Моисее из историй, рассказанных в Библии.

Жизненный цикл лидерства Моисея начался с осознания им того факта, что хотя он и воспитывался как египтянин во дворце фараона, но в действительности был евреем. Если бы он этого не осознал, то никогда не вывел бы евреев из Египта и не привел их в Землю обетованную. Его пробуждение было этапом paeI, который дал начало его осведомленности.

Зачатие, paEI, произошло тогда, когда Моисей увидел неопалимую купину, из которой раздался голос Бога, сообщивший ему о его миссии: он, Моисей, должен вывести евреев, народ Израиля, из Египта в Землю обетованную. И Бог сказал, почему: «Это земля, которую я обещал твоим праотцам, Аврааму, Исааку и Иакову».

Это грандиозная идея — настолько грандиозное Е, насколько это только можно себе представить: вывести целый народ — мужчин, женщин, детей вместе со всем имуществом и скотом — из одной страны и повести его на новое жительство в другую страну. Это была бы трудная задача для любой транспортной компании, занимающейся дальними перевозками. И, как это и должно быть на раннем этапе, Бог в отличие от многих людей–предпринимателей (Е) сделал больше, чем просто подкинул Моисею идею, предоставив ему возможность самому заниматься ее осуществлением. Бог дал Моисею план. Это было настоящее Ухаживание в ранней фазе жизненного цикла, здоровое Ухаживание с хорошо определенными ответами на вопросы почему, что, как и кто.

Почему? Евреи страдали под властью египтян. Бог сказал: «Я слышал их плач». Это пример стратегии «проталкивания» изменения из далекого прошлого. Но Бог использует и другое почему в качестве стратегии «вытягивания». Моисей должен привести евреев туда, «где текут молочные и медовые реки».

Бог также уточняет, кто: Моисей и его брат Аарон должны «собрать старейшин» и пойти с ними к фараону, чтобы попросить его отпустить евреев отправиться на три дня в пустыню для совершения жертвоприношений. Кроме того, Бог сказал Моисею: «Я знаю, что царь египетский не разрешит тебе уйти… И я протяну свою руку, чтобы поразить египтян своими чудесами… И я сделаю так, что когда вы будете уходить, то вы не уйдете с пустыми руками. И каждая женщина попросит у своих соседей сосуды из серебра или золота…» Бог дал Моисею подробные указания о том, как следует бежать из Египта.

Таким образом, Моисей отправился в путь, имея довольно хороший бизнес–план: что делать, почему это нужно делать, как это делать и кто должен это делать. А поскольку купина горела не сгорая, то это служило доказательством того, что план исходил если не от самого Бога, то по крайней мере от кого–то очень могущественного. Тем не менее Моисей решает подвергнуть идею проверке реальностью. Он спрашивает Бога: «Почему люди должны мне поверить?» И даже когда Бог пытается развеять сомнения Моисея, говоря, что он будет рядом с ним, Моисей продолжает колебаться. Бог наделяет Моисея невероятными возможностями: Моисей превращает свой жезл в змея, а затем снова придает ему первоначальный вид. Он заражает свою руку проказой, а потом излечивает ее, просто приложив к своей груди. Даже когда Бог наделяет его способностью превращать воду в кровь, Моисей продолжает сомневаться, сможет ли он выполнить все полученные инструкции. Моисей подвергает проверке реальностью самого Бога! Можно ли в это поверить? Он не сомневается в том, что с ним говорит именно Бог. Он верит, что это действительно Бог, но он хочет выяснить, насколько всесторонне Бог обдумал свою идею. Он говорит, что евреи не будут его слушаться, что он заикается, что фараон не разрешит им уйти в пустыню. Моисей выдумывает разные причины для того, чтобы не двигаться в путь. Это проверка реальностью в том виде, в каком она и должна быть, и она может служить моделью для предпринимателей будущего. Если Моисей смог проверить реальностью идею Бога, то разве простой смертный предприниматель не должен проверять свои собственные идеи?

Бог решил проблему заикания Моисея, велев взять с собой Аарона, чтобы вместе братья могли действовать как команда. Это интересный момент. Если Бог мог вылечить руку, пораженную проказой, то почему он не вылечил Моисея от заикания? Потому, полагаю я, что Бог хотел, чтобы Моисей был похож на всех прочих людей с их слабостями и недостатками. Решение проблемы заикания Моисея предусматривало не чудесное исцеление, а использование команды. И этому примеру также должны следовать предприниматели. Никто из нас не лишен недостатков. Нам всем необходимо искать хорошую команду. Если мы успешно работаем вместе, то мы можем достичь того уровня совершенства, которого никогда бы не достигли в одиночку.

В ответ на опасения, высказанные Моисеем, Бог корректирует план, изменяя первоначально поставленную в нем задачу. Отметьте, что Бог проявляет гибкость. Бог учится у Моисея, простого смертного, изменяя план для того, чтобы учесть в нем аргументы Моисея. Бог выслушивает каждое сомнение, высказываемое Моисеем, и терпеливо отвечает на него. Он не подвергает сомнению лояльность Моисея и не угрожает ему. Разве простой смертный предприниматель не должен быть по крайней мере столь же гибким?

Моисей принимает возложенную на него миссию и выводит евреев из Египта. Но бывшие рабы не отличались дисциплинированностью и не умели пользоваться свободой. Поэтому евреям пришлось провести в скитаниях по пустыне сорок лет, в течение которых новое поколение училось следовать новым правилам. Но что это были за правила? Моисей получил от Бога десять заповедей. Основная часть пяти первых книг Ветхого Завета посвящена правилам общежития: что разрешено, что обязательно, что запрещено и как следует исполнять различные ритуалы. Часть книги Левит и часть книги Чисел фактически представляют собой «сборник инструкций». Итак, теперь имеется мощное А. Те, кто нарушают предписания, до смерти забиваются камнями, или же их поглощает земля во время землетрясения. Как видно, даже для Бога и его верного слуги Моисея очень непросто добиться внедрения А. Для это им потребовалось сорок лет, в течение которых умерло целое поколение евреев. А некоторые были даже казнены.

Несмотря на усиление А, ослабления Е не произошло. Евреи мечтали о Земле обетованной и стремились достичь ее, при этом время от времени Моисей напоминал им о «земле, где текут молочные и медовые реки». У них имелось видение. Они учились осознавать ценности.

Иофор, тесть Моисея, вероятно, был первым в мире консультантом по менеджменту. Он указал Моисею на то, что ему не следует выступать судьей по каждому спорному вопросу. Поэтому он предложил разделить всех людей на группы, чтобы споры в группах разбирались судьями более низкого уровня. В результате Моисей создал иерархию, в которой, возможно, впервые были использованы принципы передачи функций контроля.

Как видно, сообщество сынов Израиля становилось все более упорядоченным (А). Это был этап Младенчества в жизненном цикле еврейского народа; он начался за сорок лет до перехода реки Иордан и продолжался еще долго после этого.

Воодушевленные и организованные, обладающие IEA, израильтяне оказались готовы к Р — завоеванию Земли обетованной. Отметьте, пожалуйста, что хотя Бог обещал евреям Ханаан на вечные времена, им пришлось за него сражаться. Почему же Бог с самого начала просто не закрепил за ними исключительное право на эту землю? Подобно отцу, желающему вырастить сильных детей, Бог также заставил евреев побороться за свое счастье.

Однако Моисей не пересек реку Иордан на пути к Земле обетованной. Но, как я отмечал выше, это, по моему мнению, не было наказанием. Это было подарком Моисею от Бога: Моисей навеки стал почитаться как человек, преуспевший в создании израильской нации.

Самуил I описывает, как израильтяне продолжали бороться с типичными проблемами этапа Юности. Мы читаем о конфронтации между Самуилом и Саулом. Самуил представляет течение EI, для которого Бог является царем. Саул представляет течение РА. он является светским царем. Это борьба между церковью и государством: ценностями и видением, между религией как духовной силой и правилами поведения, установленными самими людьми.

Когда же в таком случае еврейский народ достиг расцвета? В эпоху правления царя Давида. В это время нация жила в условиях полной интеграции религиозной и мирской жизни. Упадок начинается тогда, когда форма вытесняет функцию. Арнольд Тойнби отмечал, что когда цивилизации начинают стареть, они начинают создавать крупные структуры. И царь Соломон построил Храм. После этого мы читаем об утрате народом веры, о дезинтеграции и о рассеянии евреев по всему свету.

Несмотря на две тысячи лет преследований, еврейский народ продолжает жить с Библией, данной Моисею Богом. Эта книга о видении и о ценностях содержит также краткое руководство по А. И по крайней мере раз в году все евреи обращаются к земле, которую обещал израильтянам Бог, и говорят: «Be shana haba'ah beyerushalayim». («Следующий год в Иерусалиме».) Это, я уверен, является подтверждением Е и колоссального чувства родственной связи, которое поддерживает еврейский народ: I. Секрет выживания евреев заключается не в Р, — не в том, что они делали, а в том, кем они являются: в их видении, ценностях и чувстве родственной связи.

Мне кажется, что религии также имеют жизненный цикл. Они начинаются с I и с неожиданно проявляющейся Е. Здесь мы имеем религию как духовную силу. Внимания заслуживает процесс того, как религия деградирует к простому А, допуская доминирование ритуалов без веры, — если только группа диссидентов не придает ей нового смысла.

Но жизненные циклы имеют не только религии, нации, корпорации, товары, рынки и технологии. Имеют их и языки, и семья, и люди, и идеи, и вообще все, что возникает, развивается и затем приходит в упадок и умирает.

Можно еще много говорить о затронутых выше темах, но книга рано ли поздно должна закончиться. Спасибо вам за то, что вы были со мной до последней страницы. И как я уже говорил, я надеюсь встретиться с вами на страницах моих новых книг.

Примечания:

1

С 1 января 2006 г доктор Ицхак Адизес является научным консультантом программ Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ.

17

S Kauffman, At Hоте in the Universe The Search for Laws of Self–Organization and Complexity (Oxford Oxford University Press, 1995) В кнге содержится четко аргументированное рассмотрение взаимосвязи между хаосом как формой дезинтеграции и порядком, с этой точки зрения интеграция требует введения в систему новой информации

171

См. S. Е. Stumpf, Socrates to Sartre: A History of Philosophy, 2nd edition (New York: McGraw Hill, 1966): 5-8.

172

Среди многих книг и видеозаписей выступлений Рэма Дасса обратите внимание на сле­дующие: R. Dass and L. A. Huxley, Between Heaven and Earth: Recipes for Living and Loving (New York Hay House, 1991); The Only Dance There Is; Talks given at the Menninger Foundation, Topeka Kansas, 1970, and at Spring Grove Hospital, Spring Grove, Maryland, 1972 (New York: Anchor, 1974); R. Dass (C. Trungpa), Living Dharma: Teaching of Twelve Buddhist Masters, J. Kornfield, ed. (Boston and London: Shambhala, 1995); Be Here Now (New York: Crown, 1971): How Can I Help; Stories and Reflections on Service (New York: Knopf, 1985).

173

См. Н. Mathurana and F. Varela, The Tree of Knowledge: The Biological Roots of Human Understanding (Boston and London: Shambhala Press, 1987), где описываются самоорга­низующиеся или саморегулирующиеся живые системы и утверждается, что любовь является естественным проявлением интеграции.