Рис. 17.8. Руководство в организационной семейной структуре

В условиях структурного плюрализма, когда каждая единица имеет свои собственные цели и необходимые для процветания стили лидерства, плюралистическая организация должна избегать дисфункциональности культуры этапа Аристократизма. Аристократии считают, что все ведут себя одинаково, и поэтому они одевают своих маленьких детей так, как если бы те были взрослыми и собирались идти на похороны. Но ребенок, скорее всего, будет вести себя как ребенок. Не следует ожидать, что взрослые будут вести себя как младенцы, а младенцы — как взрослые. Руководство должно признавать и легитимизировать различные типы поведения с точки зрения предсказуемости результатов, функциональности правил и ожидаемой приверженности им со стороны организации.

Кроме того, каждая организация должна отличаться по тину руководства от других организаций структуры. Организация должна вознаграждать каждого индивида и каждый стиль в соответствии с его уникальным определением. Так как все единицы должны действовать по–разному и добиваться разных целей, то система вознаграждения должна отражать эти различия. Опасность колониализма состоит в том, он признает только одно правило, один стиль, один тип поведения и одну систему вознаграждения.

Какая терапия требуется на этапе Упадка? На этапе Расцвета произошла децентрализация организации. На этапе Упадка организация должна подвергнуться той же терапии, которая применялась на этапе Аристократизма. Различие заключается в том, что проводящие лечение не должны испытывать давление фактора времени. Этап Упадка является началом конца, но его проблемы не так очевидны, как проблемы этапа Аристократизма. Симбергист должен ощущать меньшую потребность в проведении быстрого вмешательства.

На этапе Упадка необходимо знать, действительно ли форма побеждает функцию. Становится ли как более важным, чем что? Делает ли организация акцент на том, как люди выглядят, как они одеваются и разговаривают? Действительно ли то, как люди работают, важнее того, что они делают? Отметьте, что дух предпринимательства начинает ослабевать, a CAPI — оспариваться, но эти симптомы еще не слишком остры и очевидны. Что же следует делать?

На этапе Упадка организации необходимо сфокусироваться на развитии своего сознания. Ее члены должны осознать факт ослабления Е.

Задания, распределяемые симбергистами, требуют упрощения организации, прогнозирования ее будущего, анализа внешней среды, предвидения опасностей и благоприятных возможностей и широты взглядов при постановке целей. После того как члены такой организации восстанавливают панорамное видение будущего, важно быстро приступить к децентрализации компании. Децентрализация будет стимулировать и стабилизировать Е. Если Е может расти без нарушения I или А, то тогда появляются условия для создания организации PAEI.

В организации, находящейся на этапе Упадка, задания поручаются большой группе разноплановых специалистов, и ее членам приходится соблюдать жесткие сроки, устанавливаемые симбергистом, для того чтобы пробудить их внимание к приближающемуся старению. Цель заключается в получении Е.

Для организаций, находящихся на этом и других поздних этапах жизненного цикла, «трансплантация» менеджмента становится проблемой. На этапе Упадка организация настолько привыкает к своей колее, что адаптация к новому стилю менеджмента может оказаться для нее слишком трудной. Чем старше становится организация, тем больше она противится другим стилям управления. На этапе Упадка организации требуется способность к Е. Если организация приглашает менеджера paEi, то она, скорее всего, столкнется с трудностями, потому что придерживается другого стиля. Однако эти трудности не настолько велики, чтобы помешать интеграции.

На этапе Упадка на снижение Е способны повлиять следующие факторы: ментальный возраст, воспринимаемая относительная доля рынка, стиль руководства и структура.

Если причиной старения и утраты Е является ментальный возраст, то мы рекомендуем назначить на позиции топ–менеджеров ментально более молодых людей.

Если причиной оказывается воспринимаемая относительная доля рынка, то решение заключается в переопределении миссии. Если организация владеет 35% какого–то рынка, то ей следует переопределить свое рыночное пространство. За счет более широкого определения рынка организация может оказаться владеющей лишь тремя его процентами. В этом случае она столкнется с вызовом, стимулирующим ее активность. Альпинисту, поднявшемуся на вершину горы, необходимо начинать думать о других восхождениях и намечать себе новые маршруты. Когда он спускается с вершины, на которую только что поднялся, то его движение вниз не происходит непрерывно. Он делает шаг вниз только тогда, когда удостоверится, что сможет вернуться из нового положения в исходное. Если компания по производству красок, находящаяся на этапе Упадка, владеет 35% рынка, то ей следует переопределить себя как производителя защитных и декоративных покрытий. Теперь такая компания будет владеть 3% нового рынка — не только красок, но и обоев.

Природа бизнеса такова, что он должен постоянно переопределяться, а его горизонты должны постоянно расширяться.

Если причиной старения компании оказывается функциональность ее организационной структуры, то такая компания должна реструктурироваться с целью усиления Е. Компании необходимо провести децентрализацию с целью создания новых центров прибыли и правильно распределить персонал.

При лечении организаций, достигших этапа Аристократизма, мы можем столкнуться с трудностями, которых не встречали на других этапах жизненного цикла. Организации–аристократы должны быть освобождены от влияния синдрома Финци–Контини. Симбергисту следует начать свою работу с сеанса групповой диагностики, проводимого с использованием методологии диагноза индивидуального участия. Этот диагноз представляет собой сеанс выработки углубленного сознания, во время которого все участники говорят о проблемах компании. Проблемы, рассматриваемые в таком контексте, покажутся действительно очень трудными, и необходимость изменений станет ясной и очевидной. Необходимо проводить диагностику на разных уровнях компании, чтобы каждый получил представление о текущем состоянии организации и о том, насколько оно отличается от желаемого. Симбергист обязан постоянно привлекать внимание к любым проявлениям синдрома Финци–Контини.

Большинство консультантов начинают работу с организациями–аристократами со следующих слов: «Прежде всего давайте определим ваши цели». Люди, которые пытаются определить цели, чувствуя при этом, что они не в состоянии их добиться, занимаются мартышкиным трудом. Прежде всего они должны почувствовать уверенность в своей способности провести изменения, осознать, что они способны работать вместе, и сказать: «Да, мы в состоянии это сделать». Только после этого они могут приступать к определению того, куда они хотят идти.

Организации, достигшие этапа «Давай–Давай», уже обладают такой энергией, что проведение диагноза может оказаться для них контрпродуктивным. Однако на этапе Аристократизма все становятся расслабленными, пассивными и благодушными. Когда люди открыто называют все проблемы в ходе дискуссии, они легитимизируют потребность в проведении изменений, что придает им дополнительную энергию. После формирования прочной приверженности проведению изменений компания может быстро переходить к решению аномальных проблем.

Определение миссии имеет важнейшее значение для компаний–аристократов, потому что оно позволяет увидеть новые горизонты. Определение миссии должно быть коллективным процессом, основанным на дивергентном мышлении. Компания может делать намного больше, чем она делает сейчас, и у нее существует гораздо больше возможностей, чем она в настоящее время использует. Члены организации в действительности не беспомощны. Они в состоянии влиять на свое будущее. Этот процесс помогает членам группы анализировать технологическую, политическую, экономическую, правовую, социальную и физическую среду, в которой действует организация. Он учит их, как анализировать свои рынки, границы распространения товара и ценности. Все это позволяет им определить благоприятные возможности и угрозы, с которыми сталкивается организация.

Выяснение того, каким хотят видеть свое будущее люди, заставляет их разрабатывать структуру, с помощью которой они смогут сделать свои мечты явью. Они разрабатывают децентрализованную организационную структуру для реализации стратегий, обнаруженных в своей миссии. Организация, достигшая этапа Аристократизма, извлекает все скрытые в ней существующие и потенциальные структурные единицы, находящиеся на этапах Младенчества и «Давай–Давай», и реструктурируется горизонтально в виде семейной, а не типичной колониальной структуры.

После завершения формирования структуры они приступают к перепроектированию информационных систем, обеспечивающих подотчетность децентрализованных единиц. После этого осуществляется распределение ресурсов и перепроектирование системы стимулирования с целью стимулирования прибыльности и возвращения к ориентации на результаты.

Может также оказаться, что организация–аристократ нуждается в смене руководства. Однако было бы ошибкой преждевременно импортировать в такую организацию большое количество Е. Члены организации–аристократа, привыкшие восхищаться друг другом, образуют сообщество, в котором наибольшее значение имеет не рост, а внимание к деталям и сохранение статус–кво. В таких условиях руководителю типа Е будет трудно реализовывать свой потенциал и осуществлять творческое управление организацией. Такая «трансплантация» с большей вероятностью окажется успешной, если организация проведет ее после завершения своей реструктуризации.

Если Е должно быть введено до завершения перестройки структуры или Е требуется для ее проведения, то симбергисту следует использовать систему шунтирования. Работники организаций–аристократов не приветствуют стиль любого нового руководителя, если этот стиль оказывается им чуждым. А отвергает Е потому, что Е порождает турбулентность, которую А не в состоянии контролировать. В конце концов организация либо отвергает Е, либо абсорбирует его как нечто безвредное. В последнем случае Е теряет свою эффективность. Другими словами, на этапе Аристократизма организации вырабатывают иммунитет к чужеродному и необычному. Они отвергают плюрализм, имеющий важное, в том числе и функциональное, значение для их роста и выживания.

Чтобы интегрировать Е в организацию, находящуюся на этапе Аристократизма, симбергист прежде всего ищет в ней людей с активным Е. Найти таких людей нетрудно: именно они жалуются на сложившуюся обстановку. Соответственно они являются теми людьми, от которых организация пытается избавиться. Поэтому симбергисту следует настаивать на том, чтобы эти люди остались. В определенном смысле это остановит утечку Е.

Далее симбергист должен создать целевую группу из этих «диссидентов» и рекомендовать, чтобы ее возглавил недавно взятый на работу руководитель типа Е. Задача группы будет состоять в работе над перспективным проектом — разработки нового продукта или освоения нового рынка, — который мог бы быть завершен в короткие сроки. Поскольку в состав группы входят специалисты разного профиля, работающие на разных уровнях организации, но обладающие высоким Е, то такая группа станет «обходным каналом» для каналов администрирования (А), уже пораженных атеросклерозом. Когда «диссиденты» занимаются выполнением своего задания, то возникает Р и это в какой–то мере омолаживает организацию. Поскольку создается несколько таких групп, то привнесенное Е начинает чувствовать себя достаточно комфортно, структура изменяется, центры власти смещаются, а ожидания получения реальных результатов возрастают.

Когда организация вступает на этап Салем–Сити, задача намного усложняется. Е оказывается замененным на 0, и организация либо полностью отвергает изменения, либо жаждет их и готово заплатить за них любую цену. (Так иногда приходят к власти диктаторы.) Организация находится на грани банкротства. Хирургическая операция — смена менеджмента — может оказаться для такой организации единственным реальным выходом. Однако самой по себе операции будет недостаточно. После ее завершения потребуется проведение восстановления и реабилитации, то есть организационной терапии.

Нездоровая обстановка, складывающаяся на этапе Салем–Сити, требует решительного хирургического вмешательства. Нет никакой альтернативы замене нескольких человек, имеющих негативное отношение к переменам, отравляющих рабочую атмосферу в организации или демонстрирующих свою полную неэффективность. Но хирургическая операция должна проводиться только один раз и с большой осторожностью. Если будет проводиться несколько последовательных операций, то организацию может парализовать страх. Подозрительность и паранойя — и без того уже очень сильные на данном этапе среди менеджеров — способны охватить всю организацию. В этом случае лечение только усилит невроз, а не поможет от него избавиться.

Менеджеры должны продать неприбыльные подразделения, прекратить отток денежных средств и сфокусироваться на выживании организации. Для этого необходима концентрация CAPI, обычно в руках одного человека. На этапах Аристократизма и Упадка, когда у групп есть время, СAPI концентрируется вокруг групп. На этапе Салем–Сити времени уже нет. Один человек должен принять ответственность на себя и сократить компанию до уровня, обеспечивающего ее прибыльность. Организация должна следовать тем же предписаниям, которые мы давали на этапе Младенчества: составлять квартальные планы движения потоков денежных средств, проводить учет издержек для выявления реальных причин утечек прибыли и требовать еженедельных отчетов об оборачиваемости запасов и объемах дебиторской задолженности.

После проведения хирургической операции могут использоваться те же средства терапии, что и для организаций–аристократов, но только в больших дозах. Компания должна меньше обращать внимание на как, и больше — на что.

Довольно часто бюрократические oрганизации обращаются к консультантам по компьютерным системам и аудиторам для усиления своей А, которая и так уже подавила всю организацию, и для решения своих управленческих проблем. Нетрудно понять, что усиление А или использование А другого типа — это не то, что нужно организации. Таким организациям, вероятно, требуется хирургическая операция шунтирования, обеспечивающая усиление Е, после которой должен наступить длительный период реабилитации. Чтобы заставить организацию принять Е, потребуется преодолеть ее серьезное сопротивление.

Реабилитация необходима для того, чтобы вернуть дееспособность функции Р. Шоковые методы лечения — угрозы увольнения, нереальные требования и т. п. — являются нежелательными. Они лишь пугают людей, которые начинают выполнять свои задания в спешке и неэффективно. Эти меры обеспечат лишь краткосрочные результаты, и вскоре организация снова впадет в апатию. Фактически серия таких лечебных воздействий может вынудить уйти последних хороших менеджеров, в результате чего организация окажется в состоянии комы.

В подобных обстоятельствах рекомендуемое лечение предусматривает одновременное применение самых разных терапевтических мер на всех уровнях организации. при этом симбергист, разумеется, должен внимательно следить за интеграцией всех лечебных воздействий.

Что же касается возвращения к жизни мертвых организаций, то эту терапию мы оставим для святых.

Хирургическая операция — замена топ–менеджмента — это самый быстрый способ проведения изменений, но одновременно самый болезненный и самый опасный. Компании прибегают к такому решению, потому что оно может быть реализовано в короткие сроки. Кроме того, оно очень выгодно для фирм по подбору руководящего персонала. К сожалению, немногие организационные хирурги остаются в организации достаточно долго для того, чтобы увидеть результаты своей работы, и поэтому они не несут ответственности за послеоперационные осложнения. Не тот хирург хороший, кто быстро режет, а тот, кто внимательно следит за послеоперационными осложнениями, возникающими у ослабленных операцией пациентов. Многие консультанты предлагают новые схемы организационной структуры, помогают распределить людей по прямоугольникам своих схем, получают гонорар и считают свою задачу выполненной. Но на самом деле это не так. После внедрения новой структуры организация начинает испытывать боли, вызванные процессом адаптации. Хотя эти боли могут быть острыми, менеджеры неохотно говорят о них открыто. Они боятся, что их жалобы дадут повод для нового хирургического вмешательства. Поэтому они предпочитают страдать молча, но не подвергать себя очередной операции.

Организационные изменения, безусловно, необходимы для достижения долгосрочного успеха, но если они будут проводиться в качестве лечебных процедур в неправильно выбранное время, то могут приводить к регулярным обострениям болезни. В результате организация может отказаться от дальнейшего лечения. Если хирургическая операция была тяжелой, неэффективной и делалась исключительно в целях излечения болезни, то организация может отказаться от превентивного хирургического вмешательства, в особенности когда проблема еще не слишком очевидна. Например, на этапе Салем–Сити попытка проведения реорганизации часто делается лишь тогда, когда наступает кризис. На этом этапе хирургическое вмешательство является неизбежным. Лечение оказалось бы менее болезненным на этапе Расцвета, когда организационный климат был более благоприятен для проведения изменений. Благодаря очевидному росту и наличию позитивных ожиданий воспринимаемые угрозы на этом этапе были намного меньшими и могли быть минимизированы. Однако на этапе Салем–Сити, когда экономические результаты выглядят удручающе, а общая атмосфера отравлена ядом всеобщей подозрительности, изменения лишь подкрепляют страхи, а не устраняют их.

Если организация находится на этапе Аристократизма, то я рекомендую политику отказа от увольнений. Ведь для того, чтобы выжить, многие носители Е действуют подобно носителям А. После шести месяцев изменений организационный климат начнет отражать возможности внешнего роста, и носители Е выйдут из тени. Нет никакой необходимости нанимать новых носителей Е. Исполнители роли Е уже есть в организации.

В крупных организациях стало модно создавать собственные консалтинговые отделы — так называемые отделы организационного развития (ОР).

Эти отделы могут быть функциональными на ранних этапах жизненного цикла. Однако более старые организации начиная с этапа Упадка получают от отделов ОР намного меньше пользы. А и I являются обязательными ингредиентами молодой организации. Достаточно легко получить А и I из самой организации, поэтому внутренние консультанты могут не бояться лишиться своих мест. Однако по мере приближения организации к своему зениту ей требуется все больше Е, и внутренние консультанты могут не захотеть или оказаться неспособными поднять волны, необходимые для выработки сознательного стремления к изменениям.

Специалисты по организационному развитию, по–видимому, умеют и хотят исполнять только роль I. Чаще всего их можно представить как 000I, а в лучшем случае — как paeI. Эти стили не нужны в организации, которой требуются серьезная терапия и омоложение. Стили paei или 000I способны лишь сохранить то, что есть. Некоторые специалисты по ОР являются агентами сохранения статус–кво и хотят лишь представить существующее положение дел в более благоприятном свете. Они не являются агентами изменения, способными приготовить необходимое новое блюдо.

Симбергисты должны учить внутренних интеграторов быть агентами изменения. По крайней мере для начальных этапов терапии я обнаружил, что задание темпа извне является необходимым условием выработки энергии и направления изменения, а также демпфирования любых краткосрочных негативных реакций организации. Для организаций, находящихся на этапе Упадка и на более поздних этапах, требуется более серьезное лечение, чем просто рекомендация, и в большинстве случаем оно должно осуществляться извне.

Читатель может ознакомиться с этой темой более подробно в моих книгах «The Pursuit of Prime» и «Mastering Change»[154]

Как я уже говорил, проблемы существуют там, где не все роли PAEI развиты в полной мере. Когда мы решаем проблемы, мы развиваем недостающие роли — последовательно, одну за другой, начиная с Е. Неудача в развитии отсутствущей роли означает, что мы не сможем двинуться вперед до тех пор, пока эта роль не будет освоена. Это последовательное продвижение к Расцвету соответствует типичному пути.

Но есть ли более быстрый путь к Расцвету? Позволяющий обойти все — или хотя бы многие - проблемы, возникающие на типичном пути? Существует ли и для организаций «дорога с меньшей интенсивностью движения»?[155]

Существует. И я неоднократно проверял этот путь при paбoтe со многими недавно созданными opганизациями.

Я прекрасно знаю, что следующая «лекция» об оптимальном пути будет звучав подобно проповеди, произносимой с церковной кафедры, и поэтому испытываю определенный дискомфорт. Но я чувствую себя обязанным показать, что оптимальный путь действительно существует и что компании не замечают его либо по причине своею невежества, либо потому, что являются пленниками своей культуры и cвoего опыта.

Что же такое оптимальный путь?

Наверняка вы помните, как ваша мать не разрешала вам выходить в холодную погоду на улицу после принятия горячей ванны? «Ты можешь простудиться», — говорила она. Правильно?

Я всегда удивлялся, почему подхватывал простуду от малейшего сквозняка, в то время как в России некоторые люди купаются зимой в проруби. А в Финляндии люди после горячей сауны прыгают голыми по снегу. Я не сомневаюсь, что если бы сделал то же самое, то обязательно заболел бы воспалением легких. В чем же здесь секрет?

Причиной моего заболевания не являются ни ветер, ни снег. Просто дело в том, что мой организм очень слаб. Он не способен справляться с последствиями резких перепадов температуры. Фактически я начинаю чихать и ощущать боль в горле от одной мысли о следующем путешествии через несколько часовых поясов. В России же купание в проруби практиковалось веками. Финнов с детства приучают купаться в снегу после горячей сауны. Они закаливают свой организм, и резкие переходы из тепла на холод не убивают их, а делают еще здоровее. Изменение идет им на пользу. Их здоровье является отражением физического состояния их тел, и, возможно, в их сознании также выработалась привычка к резким перепадам температуры.

Как же повысить возможности организма справляться с изменениями? Следует ли каждому начать ежедневно купаться в ледяной воде?

Не так давно медицинские исследования позволили получить интересные результаты. Люди, имеющие многочисленные дружеские связи, оказались менее подверженными простудам, чем люди, ведущие более замкнутый образ жизни. Фактически же болезни с меньшей вероятностью поражают тех, кто имеет многочисленных родственников и друзей.[156] Что можно сказать по этому поводу? Как объяснить статистические данные о большей продолжительности жизни семейных людей, несмотря на негативное паблисити, создаваемое браку?[157] Что же происходит?

Как я уже отмечал, интеграция является фактором, замедляющим старение. Чем более интегрирован организм, тем он закаленнее. Эта интеграция является внутренней, но она распространяется и на внешний мир. Йоги остаются здоровыми, потому что ежедневно подвергают свои тела изнурительным упражнениям, а медитация обеспечивает согласованное сосуществование рассудка, тела и духа. Йоги приучают свои тела оставаться интегрированными в процессе изменений, даже если эти изменения оказываются болезненными. Им нетрудно справиться даже с теми изменениями, которые инициирует кто–то другой. Они привыкли к изменениям. Нам необходимо иметь что–то вроде организационной йоги: мы должны подвергать организации непрерывным изменениям и учить людей, как им следует расслабляться и оставаться «собранными воедино», несмотря на испытываемую боль.

Если вы хотите иметь у себя во дворе взрослое дерево, то вам, возможно, будет нелегко найти участок с таким деревом, которое вам требуется. Но даже если вы готовы заплатить соответствующую цену за взрослое дерево, то вам следует помнить, что большинство таких деревьев очень плохо переносят пересадку. Я нашел питомник, в котором научились успешно пересаживать деревья. Каким же образом? Каждый год работники этого питомника аккуратно пересаживают деревья в новые горшки, и постепенно деревья приучаются каждый год приживаться па новом месте. Они не развивают мощной корневой системы. Когда такое дерево продается уже во взрослом возрасте, то оно, возможно, «думает», что впереди его ожидает просто обычная ежегодная пересадка — не слишком сложная проблема.

Изменение не должно приносить с собой что–то необычное. Оно должно быть ожидаемым, прогнозируемым, планируемым и постоянно испытываемым.

Я наблюдал одну организацию, которая занялась разведением коров, когда этот бизнес был законным средством уклонения от уплаты налогов. Многие люди начали инвестировать средства в разведение коров. Это был очень крупный бизнес до тех пор, пока конгресс не изменил налоговое законодательство. Компании грозило банкротство. Эта крупная организация, которая пользовалась преимуществами при старой налоговой системе, столкнулась с серьезными проблемами. Однако вместо того, чтобы объявить компанию банкротом, ее менеджмент провел ряд небольших преобразований, которые позволили постепенно переключиться на бизнес, связанный с добычей полезных ископаемых. Имеют ли эти два вида бизнеса что–то общее? Безусловно! Это общее — высокое качество менеджмента. Хороший менеджмент всегда может провести эффективные и контролируемые изменения.[158] Поэтому бизнес, связанный с выращиванием коров, умер, а организация — нет.

Если организация может непрерывно изменяться запланированным и контролируемым образом, поддерживая свое единство, несмотря на происходящие изменения, то она никогда не умрет. Ее бизнес изменится, но организация как таковая сможет жить вечно. Старение не является неизбежным атрибутом нашей жизни. Его можно и нужно предотвращать.

Все зависит от способности организации интегрироваться и оставаться интегрированной одновременно с инициированием и проведением изменений.

Как нам уже известно, для того чтобы организация была эффективной и продуктивной в краткосрочной и долгосрочной перспективе, она должна освоить четыре роли: Р, А, Е и I.

В гл. 11, используя метафору кадрили, мы показали, как эти роли одна за другой развиваются на типичном пути и в какой последовательности они интегрируются.

Когда я понял логику и динамику жизненного цикла, я задал себе несколько вопросов:

1. Есть ли более быстрый путь к Расцвету или же типичный путь — это единственный путь развития организации?

2. Если есть более быстрый и короткий путь, то почему организации его не используют?

3. Если есть оптимальный путь, то ведут ли организации, следующие по нему, себя так же, как организации, идущие но типичному пути?

4. Чем должны отличаться действия лидеров, желающих идти по оптимальному пути, от действий лидеров, идущих по типичному пути?

Существует ли более быстрый и короткий путь к Расцвету?

Конечно!

Если вернуться к танцевальной метафоре, то различие между двумя путями станет очевидным уже при выступлении первой пары.[159]

На типичном пути пара Е танцует первой. Один мой старый друг частенько говорил: «Самое длинное путешествие начинается вовсе не с одного обычного шага. Китайцы не правы. Оно начинается с первого неправильного шага. На него требуется больше времени!»

Кто же тогда должен танцевать первым?

Позвольте мне вернуть вас назад к гл. 10, к истории о куске скалы, лежащем на пути группы. В этом издании книги я утверждаю, что группа, идущая по горной тропе, начинает превращаться в организацию еще до того, как она увидит препятствие или даже соберется в свой поход. Другими словами, есть нечто, возникающее еще до того, как появится задача — какой бы она ни была. Это новость, не так ли? Это было новостью и для меня. В первом издании книги я утверждал, что нет никакой организации и никакого процесса управления до тех пор, пока группа не встретит препятствие на пути: пока она не получит задание, являющееся ее целью.

Почему же я изменил свою точку зрения?

В течение ряда лет я в первую очередь интересовался тем, как группа оказалась на этой тропе. Предположим, что она образовалась из людей, которые накануне вечером собрались выпить пива и приняли предложение одного из своих товарищей отправиться утром на озеро. Таким образом, на следующей день они оказались на горной тропе, перегороженной упавшим обломком скалы. Когда же возникла организация: когда они пили пиво, когда решили пойти на озеро или когда встретили препятствие на пути? Или же она образовалась еще раньше? Что в первую очередь заставило этих людей собраться за кружкой пива?

Словом, когда между людьми существует какая–та связь, между ними что–то происходит. Разумеется, здесь нет никакого управления, планирования, стимулирования или еще чего–то подобного. Но тем не менее здесь что–то происходит: возникает ощущение родственности. Нечто подобное мы чувствуем тогда, когда встречаем в чужой стране своего земляка, который ходил в ту же школу, что и мы. Даже если мы никогда не виделись прежде, мы все равно испытываем эмоциональный подъем. Для этого подъема нет никакой причины, кроме осознания того, что мы росли и учились в одном и том же городе. Мы рады встретить друг друга. А если бы вы прожили несколько лет на необитаемом острове, то представьте свое возбуждение в тот момент, когда вы бы встретили там любого живого человека, даже не обязательно из вашей школы. Люди нуждаются в человеческих взаимоотношениях. Не случайно одиночное заключение является суровым наказанием.

Людям необходимо испытывать чувство принадлежности.[160] Подростки, праздно стоящие группой на углу улицы, не имеют в голове какой–то специальной цели или задачи, но наблюдатель может почувствовать энергию, которую эти ребята могут выплеснуть наружу, если какая–то случайная цель привлечет их внимание. Когда группа или общественная единица получает цель, то она становится заряженной на действие. Цель придает фокус всей исходной энергии группы. Но никакого действия нет до тех пор, пока нет задачи. Задача делает возможным практическое выражение ощущений взаимосвязи, родственности и принадлежности.

Я знаю, что поскольку люди имеют потребность в установлении связей, то стремление к объединению может интерпретироваться как целенаправленная деятельность, но тем не менее я прошу рассмотреть и мои определения.

Я определяю цель как результат или процесс, которого человек хочет достичь через определенное время. Задание — это результат, который человек должен обеспечить, или процесс, который он должен осуществить в краткосрочном периоде для достижения долгосрочной цели.

Постоянная и непрерывная потребность не является ни целью, ни заданием. Мы отправились в поездку за границу безо всякого намерения найти там бывших учеников нашей школы. Мы не бродили по улицам незнакомого нам города в поисках кого–то, с кем у нас могла бы существовать какая–то связь. Мы не ставили себе такой цели. Однако, встретив кого–то из бывших однокашников, мы можем решить продолжить путешествие вместе; в этот момент неожиданно возникает цель, которой изначально у нас не было. Эта цель является результатом той нашей связи, которая существовала всегда.

Как видите, эти ощущения связанности и принадлежности, эта осведомленность о другом человеке предшествуют появлению цели. Связанность существует непрерывно, и цели возникают как следствие ее существования.

Люди и все прочие живые существа в природе стремятся к установлению связей друг с другом.[161] Объекты природы, такие как скалы, хотя и подвергаются воздействию солнца, холодного ветра и дождя, не знают о воздействующих на них силах. Это отсутствие осведомленности говорит об их принадлежности к неживой материи.

Осведомленность друг о друге — где мы находимся и что мы представляем собой по отношению к чему–то другому, даже камням, на которых мы стоим — не нуждается в цели. Это осведомленность без почему, как или даже что. Она существует просто так. Все существа в природе осведомлены о среде, в которой они живут. Для некоторых существ, например подобных мышам, эта осведомленность ограничивается территорией в несколько десятков квадратных метров. В то же время осведомленность мыслящих существ охватывает всю Вселенную и даже стремится выйти за ее пределы.

Когда же она появляется у нас? Это ощущение родственной связи, которое существует всегда, является предварительным условием возникновения общей цели, а общая цель, в свою очередь, по определению формирует новое осознание взаимосвязанности. Если бы каждый человек мог добиваться своих целей в одиночку, то из этого ощущения родственной связи не возникало бы никаких новых целей.

Осознание взаимосвязанности дает начало появлению смысла.

Животные, хотя и являются живыми существами, осведомленными о своей среде и имеющими внезапно возникающие цели, например охоты ради добычи пропитания, не придают смысла осведомленности или цели. Например, они не имеют символов. Видели ли вы когда–нибудь собаку или рыбу, строящую храм для молитв о чем–нибудь? Что отличает людей от всех прочих живых существ, так это осознание, которое не эквивалентно простой осведомленности. Нa мой взгляд, различие между осознанием и осведомленностью состоит в том, что осознание имеет значение или смысл. Нами движет не только осведомленность. Мы боремся за постижение смысла нашей осведомленности. Мы идем на войну сознательно. В то же время животные не придают смысла своей осведомленности.

Что делает нас людьми, так это то, что мы придаем смысл нашему осознанию.[162] Мы хотим понять ту огромную взаимосвязанность, которую мы наблюдаем во Вселенной, и ассоциировать себя с ней. Отсюда, по моему убеждению, возникает Бог.

А что же насчет агностиков? Мое определение по–прежнему здесь работает. Неверие агностиков «вляется их религией, и они приковывают себя к нему. Оно придает смысл их жизни. Даже люди, ведущие отшельническую жизнь в пещерах, пытаются стать ближе к чему–то еще — к Богу, который снова придает смысл их жизням. А тот, кто погружен в медитацию, пытается объединиться сам с собой, стремясь к интеграции тела, разума и духа. И это имеет для них цель со смыслом. Это их жизнь.

Мы живы благодаря нашему сознанию и тому, как мы используем нашу взаимосвязанность для достижения цели, придающей смысл нашей жизни. Чем сильнее наше сознание и чем больше мы осведомлены о нашей взаимосвязанности с тем, что происходит вокруг нас, тем больше придаем мы нашей жизни смысла. Более того, это «вокруг нас» может простираться на тысячи миль и касаться жестокостей, происходящих в далеких от нас странах. Чем мы сознательнее, тем в большей мере мы осознаем нашу взаимосвязанность, тем более мы понимаем, что в нашем существовании мы имеем общую цель. Чем более мы интегрированы с нашей средой, тем сильнее мы все ощущаем себя с ней единым целым, тем полнее становится наша жизнь. Жить — это значит помогать другим и получать помощь самому, быть сознательно независимым и быть частью общего целого. Чем больше это общее целое, тем «больше» мы сами.

Теперь, когда мы имеем общую цель, мы осознаем свою взаимозависимость и смысл ее возникновения. Но при этом возникает что–то еще: потребность в интеграции (I). Чем более мы интегрированы, тем продуктивнее наша способность к достижению нашей общей цели.

Я полагаю, что потребность в интеграции (I) развивается в такой последовательности:

Осведомленность о связи — делает возможным — появление — цели, которая создает — понимание взаимосвязанное — которое дает людям смысл — который указывает — на потребность в интеграции.

Ощущение связи может породить разные цели. Иногда цель заключается в том, чтобы собраться за кружкой пива; иногда она заключается в совместном походе на озеро; а иногда в том, чтобы убрать с пути обломок скалы. Но для того, чтобы что–нибудь случилось, должна существовать постоянная потребность в объединении, осведомленность о потенциале для взаимосвязанности. Если мы не чувствуем друг друга и не переживаем друг за друга, то как мы можем даже идентифицировать общую цель? Аутизм никогда не выработает цели, требующей коллективной работы.

Отсутствие осведомленности — это эмоциональный аутизм. А эмоциональный аутизм — это не та жизнь, которая соответствует нашему определению жизни. Он не допускает обучения, извлечения пользы, оказания помощи и получения ее от Других. Это просто существование. Такой человек подобен растению, которое, будучи выдернутым из земли, погибает, засыхая на полке.

Есть ли что–нибудь, предшествующее такой осведомленности или такому осознанию? Есть ли слабая осведомленность? Слабое осознание? Да, и ей предшествует еще меньшая осведомленность, которой предшествует еще меньшая, и т. д., До тех пор, пока мы не дойдем до самого маленького семени осведомленности или осознания.[163] Назовите мне масштаб осведомленности, и я назову вам масштаб возникающей цели. Маленькие люди имеют маленькую совместную цель. Например, они охотно распространяют сплетню. Люди с мощным сознанием вырабатывают смысл, который побуждает их объединять силы для изменения облика нашей планеты.

Насколько велико ваше сознание?

Хорошая новость заключается в том, что сознание может расти. Мое, я уверен, выросло после публикации первого издания этой книги.

Теперь давайте переведем использованную выше аналогию в символы PAEI и на язык оптимального танца.

Осведомленность, осознание реальной или потенциальной взаимосвязанности, родственная близость, чувство взаимосвязанности и интеграция являются разными проявлениями I. Я признаю, что это утверждение выглядит не слишком обоснованным, но на данный момент не могу сделать лучшего. А теперь я спешу сказать вам, что на данный момент не значит сегодня вечером. Это определение является лучшим из тех, которые я сделал за последние 10 лет. Полное понимание роли I не давалось мне все эти годы, и я сознаю, что по–прежнему очень далек от него. Однако утешаю себя мыслью о том, что каждая книга является в лучшем случае отчетом о достигнутом прогрессе. Не так ли?

Мой вывод состоит в том, что I не создается. Она всегда существует как данность. Цель, Е, возникает из I, и чем сильнее I, тем больше возникающее Е.[164] Решение пойти на озеро — цель — является возникающим феноменом, Е. Действительно, каждый член группы мог бы отправиться на озеро в одиночку, но в данном случае все захотели пойти вместе. Эта цель возникла из их связи друг с другом. Удаление обломка скалы, загораживающего путь, соответствует Р. Это задание, которое они должны выполнить для того, чтобы достичь своей цели, Е, и добраться до озера. Обеспечение продуктивности в организации встречи за кружкой нива, походе на озеро и удалении препятствия с пути — это А.

Отметьте, что Е может изменяться. Например, вместо похода на озеро члены группы решили устроить пикник, а затем вместо пикника решили пойти поиграть в футбол. Р меняется в зависимости от Е. Если люди изменяют намерение и вместо похода на озеро устраивают пикник, то у них не появляется причины для того, чтобы двигать обломок скалы. Для проведения пикника им необходимо набрать дров, а для игры в футбол — установить на поляне ворота. Когда Е и Р меняются, то А также должна измениться. Однако I присутствует постоянно. Если человек не связан с данной группой, он может быть связан с какой–то другой, а если он не привязан ни к кому из людей, он может быть привязан к своим домашним животным.

А что, если членами группы оказываются люди, никогда не встречавшиеся прежде? Допустим, каждый из них гулял в одиночку с собственной целью и каждый столкнулся с невозможностью продолжать прогулку, потому что путь оказался перегороженным обломком скалы. Удаление препятствия по–прежнему остается Р, если каждый, не имея сил сдвинуть камень в одиночку, хочет пройти но тропе в нужное ему место. Каждый имеет собственное независимое Е, но никто не сможет очистить путь до тех пор, пока не узнает о наличии других гуляющих и об их взаимной потребности друг в друге. Если такая осведомленность отсутствует, то каждый будет пытаться сдвинуть камень в одиночку, возможно, мешая кому–то другому. Чувство осведомленности обязательно должно присутствовать. Тогда сначала появится цель, потом — осознание взаимосвязанности и, наконец, потребность в интеграции.

А что происходит, если по какой–то причине осведомленность снижается? Можете вы представить себе ослабление энергии людей, пытающихся убрать камень? Если это происходит, то потребность в попадании на озеро исчезает. Я надеюсь, вы поняли мою мысль. Компанию создает не предпринимательская (Е) энергия. Компания начинается с взаимной осведомленности. И она стареет не тогда, когда товарная линейка выходит из моды, и не тогда, когда пропадают инновационность, креативность и готовность идти на риск. Старение начинается со снижения осведомленности. Пожилые люди могут умереть от переохлаждения, не поняв, что окружающая температура стала для них слишком низкой.

Каков же смысл близости, осознания, осведомленности о взаимосвязанности? Я описываю условия и степени интеграции, и я определяю интеграцию как процесс превращения организационного сознания из механистического в органическое. Органическое сознание подразумевает наличие внутреннего чувства взаимосвязанности: каждая часть целого знает, что она существует для обслуживания других частей ради общей цели, общей функции.

Осознание потенциальной взаимозависимости, ощущение родства, I, предшествует появлению цели, Е, которое предшествует задаче, Р, любым процессам и процедурам, А.

Когда рождается организация? В первом издании я предложил следующую модель: предприниматель, идущий по центральной улице города в жаркий летний день, хочет купить мороженое. Но когда он не обнаруживает в округе ни одной торговой точки, продающей этот продукт, он понимает, что у него есть возможность открыть собственный магазин. Организация зачинается, когда у предпринимателя появляется идея, и появляется на свет, когда предприниматель подписывает договор аренды помещения, то есть когда он принимает на себя риск.

Вот как мне это представлялось в то время. Десять лет спустя ответ не кажется мне столь же простым, как раньше.

До того как у предпринимателя возникнет идея — до зачатия, — уже должны существовать условия, позволяющие концепции сформироваться у него в голове. Предприниматель уже испытывал взаимосвязь и взаимозависимость с внешней средой, он был осведомлен о ней и сознавал ее существование. Он знал, где он находится и что он ощущает. Он знал о том, что ему жарко. Он знал, что ему хочется съесть чего–нибудь холодного. Он знал, что этим холодным должно быть мороженое и что поблизости нет ни одного магазина, торгующего этим продуктом. К тому же он испытывал сочувствие к другим людям, которые также хотели сьесть мороженого в жаркий летний день. Если бы он был бесчувственным и обособленным, дезинтегрированным изнутри и не имеющим связей с внешним миром, то ему бы никогда не пришла в голову идея о существовании потребности в мороженом.

Таким образом, I предшествует Е и является предварительным условием его существования. I появляется первой! Сколько же страниц мне пришлось исписать, чтобы убедить вас в этом? Здесь мне приходит на ум следующий школьный анекдот. Учительница жалуется на своих учеников: «Я объяснила им правило один раз, но они ничего не поняли. Я объяснила им правило во второй раз — с тем же успехом. Я объяснила правило в третий раз так подробно, что даже сама наконец поняла его смысл…»

Но давайте продолжим. На оптимальном пути пара I танцует первой, и она может исполнять любой танец.[165] Она проходит по сцене, давая всем понять, что она существует и готова к взаимодействию. I создаст осведомленность о взаимосвязанности: есть танец, который можно танцевать всем месте. Появление у других пар цели танцевать вместе является естественным развитием ситуации, не требующим чьих–то указаний или координирующих усилий. Как я объяснял в гл. 10, каждая система стремится быть эффективной и продуктивной в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Это данность. Вы можете назвать ее законом организационной трансформации.

Далее начинает действовать второй закон: закон сохранения энергии. Количество энергии является фиксированным, и поэтому энергия должна использоваться наиболее продуктивным способом. I не требуется много энергии, потому что ей ничему не надо учиться. Целью I является ее существование. Ей не надо ничего испытывать. Она просто существует сама по себе. На осуществление танца I не требуется расходовать имеющуюся ограниченную энергию. Энергия должна расходоваться на «размораживание» других пар, на придание им готовности и желания танцевать вместе. Какое–то время энергия расходуется именно на это.

Итак, в чем же различие между типичным и оптимальным путями? В соответствии с тем, что говорилось выше, даже на типичном пути имеется I, осознание окружающей среды и существующих потребностей. Если бы его не было, то у предпринимателя не родилась бы идея об открытии магазина но продаже мороженого. Итак, в чем же различие?

На типичном пути I одновременно и присутствует, и как бы отсутствует. Она стоит в стороне молча, хотя ее и видят все присутствующие. Тон задает пара Е. Именно по этой причине на типичном пути необходимо внимательно следить за Е: Е является живым показателем роста, старения или смерти компании.

Оптимальный путь предусматривает другую «танцевальную карту». Роль живого показателя исполняет I. Если имеется мало I, то все равно зачатие и рождение компании будет возможным. Компания сможет даже расти, но этот рост будет непростым. Большое количество энергии будет расходоваться впустую на внутренний маркетинг, междоусобные войны и политические игры. Компания может зарабатывать прибыль, но без достаточного I ее деятельность будет неоптимальной. В этом случае компания будет ориентироваться на принцип: «Что хорошо для General Motors, то хорошо для Америки», а мы уже знаем, что максимизация прибыли может привести к нестабильному росту, не идущему на пользу обществу.

I привносит элемент духовности. Возникает ощущение, что цели организации не ограничиваются только получением прибыли. Организация существует на благо покупателям, работникам, менеджменту и местному сообществу. Такая компания старается изменить мир. Цель компании Body Shop состоит не только в продаже косметических средств, не проверявшихся на животных и не содержащих на упаковке обещаний сделать всех покупательниц неотразимыми красавицами. Каждый магазин Body Shop культивирует общественные ценности. В каждом магазине имеются буклеты и другие материалы о человеческом достоинстве и правах туземных народов. Вместо того чтобы давать этим бедным и вымирающим народам деньги, Анита Роддик (Anita Roddick), основательница The Body Shop, реализует программу «Торговать, а не содержать». В соответствии с этой программой The Body Shop закупает бразильские орехи у недавно обнаруженных в дебрях Амазонки племен, до сих пор живущих в каменном веке.

Бразильские орехи стоили очень дорого, и компания покупала их себе в убыток, но главным были не деньги. The Body Shop ощущала свое участие в деле, которое выходило за рамки обычного получения прибыли на продаже мыла и шампуня. Менеджмент компании проявлял также обеспокоенность по поводу ядерных испытаний в акватории Тихого океана. The Body Shop собрала и передала французскому правительству подписи сотен тысяч противников этих испытаний. Подписи людей собирались по всему миру, в том числе во всех магазинах сети Body Shop.

И в отличие от компаний, премирующих своих лучших франчайзи путевками на острова в Карибском море, The Body Shop спонсирует поездки волонтеров в Румынию для работы в местных детских домах. Какое отношение имеет производство косметики к детским домам в Румынии? Ведь в Румынии нет рынка. И кто в Америке — или еще где–нибудь в мире — покупает больше шампуня The Body Shop из–за того, что эта компания помогает сиротам в Румынии?

Очевидно, что The Body Shop занимается этой деятельностью не ради прибыли. Компания финансирует подобные инициативы благодаря своему осознанию того, что должно делаться просто потому, что мы являемся людьми. Страдания детей в Румынии, Албании или Боснии должны восприниматься так же болезненно, как страдания наших собственных детей. Все дети нуждаются в заботе и ласке.

В этом заключается I.

I несет в себе заряд духовности. С любовью все мы, люди и компании, живем дольше.

Фактически я говорю о том, что духовно мотивированный бизнес — это хороший бизнес. Он является хорошим для компании, для ее владельцев, для ее работников и вообще для всех. Возьмите для примера Ben&Jerry's Homemade, социально ответственную компанию, растущую ежегодно на 100%, несмотря на все усилия сохранить свои небольшие размеры.[166] Хотя ее менеджмент увеличивает свою зарплату и зарплату своих рабочих не так быстро, как растет рынок компании, каждый соглашается работать больше часов в неделю, чем принято у конкурентов. Компания продвигается но кривой роста совсем не так, как многие компании, идущие по типичному пути.

На типичном пути многие компании пытаются расти, но тем не менее остаются маленькими. При этом менеджмент таких компаний устанавливает для себя немыслимые зарплаты, настаивает на сохранении своего контроля и пытается сделать так, чтобы рабочие трудились как можно больше, а получали как можно меньше. Однако эти усилия обеспечивают результаты, намного уступающие результатам социально ответственных компаний. Что же происходит? Когда люди верят в то, что они делают, они стараются работать больше и лучше. Производительность труда во время войны увеличилась в несколько раз. Как и в The Body Shop, в Ben&Jerry, люди верят в то, что они делают. Они не просто механически укладывают кирпичи. Они строят храм, где смогут молиться Богу. А их Бог спасет мир от саморазрушения.

В 1988 г. Ben&Jerry Homemade, Inc. разработала документ под названием Заявление о миссии. Я приведу его полностью.

Ben&Jerry's ориентирована на разработку и реализацию новой корпоративной концепции общего процветания. Наша миссия может быть представлена в виде трех взаимосвязанных составляющих.

Производственная миссия: производить, распространять и продавать высококачественное натуральное мороженое и сопутствующие продукты с новыми оригинальными ароматами, изготавливаемые из натуральных молочных продуктов, производимых на предприятиях штата Вермонт.

Социальная миссия: управлять компанией с полным осознанием той ведущей роли, которую играет бизнес в структуре общества благодаря инициированию инновационных способов повышения качества жизни людей — в местном, национальном и международном масштабах.

Экономическая миссия: управлять компанией на здоровых финансовых принципах, обеспечивающих рост прибыли, повышение стоимости капитала наших акционеров и создание для наших работников возможностей карьерного роста и получения достойного вознаграждения за достойный труд.

В основе миссии Ben&Jerry's лежит стремление к поиску новых творческих методов реализации всех трех составляющих миссии при одновременном сохранении глубокого уважения к людям внутри и вне компании и к тем сообществам, к которым эти люди принадлежат.

Компания старается воплощать основные положения Заявления о миссии во всех своих повседневных деловых решениях для того, чтобы компания могла получать прибыль и чтобы все общество получало выгоды от того, как Ben&Jerry's ведет свой бизнес.

Ben&Jerry's направляет 7,5% своих доходов до вычета налогов на следующие цели: в фонд Ben&Jerry's Foundation, группам работников Community Action Teams, действующим в пяти городах штата Вермонт; на выплату грантов компании. Компания поддерживает проекты, которые являются моделями для проведения социальных изменений, — проекты, обеспечивающие креативное решение проблем и доказывающие свою перспективность. Фонд В&J управляется советом из девяти представителей работников компании и рассматривает предложения об оказании помощи детям, малообеспеченным семьям и инвалидам и об участии в решении экологических проблем.

Отметьте, что интеграция целей и осведомленность не ограничиваются штатом Вермонт, а имеют глобальный масштаб. Отметьте также, что цель компании состоит в увеличении финансового вознаграждения не только инвесторов, но также и всех работников. Компания стремится к тому, чтобы на рабочем месте человек не просто работал, а получал от этого удовольствие. Компания обращается к отдельному человеку, к обществу и к миру, в котором мы живем.

Находятся ли The Body Shop и Ben&Jerry's в состоянии Расцвета? Вовсе нет. Я считаю, что обе компании находятся в западне основателя и пытаются заменить старых лидеров новыми, способными повести компании вперед. На мой взгляд, в обеих компаниях наблюдаются монополизация Е и ослабление внимания к А.

Недооценка важности А обусловлена тем значением, которое придается I. Не стоит этому удивляться. А и I могут заменять друг друга. А является механистическим, а Е — органическим «организационным клеем». Те, кто полагаются на А, используют меньше I, а те, кто молятся на I, до смерти боятся А.

Но если А не обеспечивает хотя бы минимальной инфраструктуры, то те решения, которые должны быть стандартными повседневными процедурами, будут изобретаться заново каждый день, порождая неразбериху, разочарование и деморализацию. В конце концов I неизбежно станет ослабевать. А без А очень трудно или даже невозможно утвердить нового лидера. Тем не менее эти две компании, как и многие другие, принадлежащие Social Venture Network, демонстрируют особый способ успешного ведения бизнеса. Компании, которые не только вводят EI, подобно этим двум, но и обеспечивают полное PAEI, добиваются еще больших успехов — как финансовых, так и политических. Если бы имелось достаточное количество таких компаний, то они смогли бы изменить мир.

Духовность — это не роскошь. И не просто атрибут идеалистов. Это необходимая характеристика практиков.

Духовность ускоряет продвижение компании к Расцвету, сводя ее проблемы к минимуму. Компания растет, даже если основатель не стремится к росту. Компания зарабатывает деньги не вопреки своей высокой духовности, а благодаря ей.

Компания не обязательно должна быть одухотворенной, чтобы иметь собственный характер. Возьмите, к примеру, Southwest Airlines.[167] Я не думаю, что она стремится изменить мир или спасти его. Ее менеджмент хочет, чтобы каждый сотрудник испытывал радость на своем рабочем месте и выполнял свою работу с удовольствием. Вы наверняка почувствовали общекорноративный дух этой авиакомпании, если летали ее рейсами. Он подобен религии в том смысле, что создает объединяющую людей культуру.

Какие другие компании обладают своим неповторимым общекорпоративным духом? Мне на ум сразу же приходят две сети отелей: Four Seasons Hotel и Ritz Carlton Hotels. Их общекорпоративный дух возникает не из их стремления спасти мир или желания создать приятные условия работы. Он возникает из их чувства гордости. Как–то я оказался на кухне одного из этих отелей. На двери, через которую официанты выходили в зал к посетителям, я увидел табличку со следующими словами: «Если ты не гордишься своей работой, то лучше не делай ее».

Если вам довелось наблюдать за семьей львов в естественных условиях, то вы не могли не обратить внимание на то, как ходят эти животные. Каждый лев демонстрирует гордость за принадлежность к своему прайду. Точно так же все работники этих двух сетей отелей — не важно, в какой стране и в какое время суток, — поголовно демонстрируют подобную гордость. Как же удается поддерживать в них этот общий дух? Разумеется, необходим тренинг. Разумеется, необходимо брать на работу подходящих людей. Но этого недостаточно. Эти компании создали культуру начиная с самого верха, которая действительно ориентирована на совершенство и на профессионализм. Каждый работник знает, что все должно быть на высшем уровне — цветы у входа, шоколадка на вашей подушке или выполнение пожелания клиента разбудить его в определенное время.

Возникающая цель может находиться в диапазоне от желания спасти мир или принести пользу обществу и до создания отличных условий на рабочем месте или воспитания гордости за выполняемую работу. Общим знаменателем здесь будет ощущение цели, превосходящее по силе мотивацию к получению прибыли.

Фокус должен быть не на том, что вы делаете, а на том, что вы собой представляете.

Вы являетесь тем, что вы символизируете. То, что вы символизируете, имеет смысл. Мы должны спросить себя, каков смысл того, что мы символизируем и на что мы тратим свою жизнь.

Если вы расширяетесь, никогда не делайте это слишком быстро, чтобы не потерять то, что вы символизируете. Никогда не опережайте свою культуру.

На оптимальном пути, прежде чем вы начнете думать о рынке и его потребности в вашем продукте, спросите себя, что вы символизируете. Как ваше видение обеспечит что–то особенное для человечества? Чем оно поможет нашим детям и внукам? Добейтесь реального ощущения ценности. Любая компания обладает потенциалом для обеспечения своего отличия.

The Body Shop распространяет следующее свое послание, текст которого рисуется на бортах фирменных грузовиков компании и печатается на футболках: «Не говори: я маленький и слабый. Ты когда–нибудь пытался спать с комаром?» Нет незначительных людей. Различие состоит в том, что вы делаете и кем вы являетесь. Ваш дух, подобно вашей улыбке, может быть заразительным. Он может что–нибудь воспламенить. Рассмотрим для примера нефтеперерабатывающие заводы. Благодаря существующему законодательству и угрозе огромных штрафов эти заводы не загрязняют атмосферу. По крайней мере они загрязняют ее не так, как могли бы делать при отсутствии природоохранных законов. Теперь давайте представим себе нефтеперерабатывающий завод, делающий все от него зависящее для снижения загрязнения воздуха в рамках возможностей современной технологии нефтеперегонки. Будет ли этого достаточно? Нет. Это будет действие только из соображений А — выполнения требований закона. Если бы завод обладал I, то он попытался бы сделать что–то идущее от сердца, не предусмотренное законом, что–нибудь делающее его частью человеческого сообщества. Например, вместо покраски оборудования обычной защитной краской менеджмент мог бы нанять известного художника для росписи наружных стен емкостей и трубопроводов, что позволило бы превратить их в произведения искусства, украшающие наш мир. Или же он мог бы провести конкурс среди местных художников. Для этого требуется только соответствующее сознание.

Каждая компания может сделать что–нибудь для улучшения нашего мира. Поместите изображения брошенных детей на пакетах с вашим молоком, выделите время и продукты для организации столовой для голодающих, приведите воспитанников детского дома к себе на предприятие и покажите им, как благодаря знаниям и трудолюбию они смогут встать на ноги. Найдите цель, которая не будет ограничиваться просто укладкой кирпичей. Строите храм для молитв богу вашего сердца.

Это I, и именно с нее вы должны начинать, если хотите двигаться по оптимальному пути. Но как насчет прибыли и доходности инвестиций? Может ли бизнес позволить себе иметь такое большое сердце.

Я не собираюсь утверждать, что вы должны быть настолько альтруистичны, чтобы разорить свою компанию. Так же как вы должны обеспечить минимально приемлемый уровень жизни своих рабочих, точно так же вы должны заявить о минимальном уровне прибыльности, которого обязуется достичь ваша компания. Оптимизируйте свои цели, и как только вы их достигнете, поднимайте свой оптимальный уровень все выше и выше. Не позволяйте себе все время двигаться в одной и той же колее. Организации имеют многих заинтересованных лиц, в том числе и все человечество, и ваша задача состой в том, чтобы интегрировать и оптимизировать — а не субоптимизировать и дезинтегрировать.

Теперь, когда вы понимаете ценности и нацеливаетесь на них, давайте подумаем о видении.

Кто должен танцевать следующим? Е. Когда есть ощущение близости и взаимосвязанность, возникает цель, которая способна использовать эту осведомленность.

Теперь Е и I танцуют вместе танец EI. Насколько он отличен от типичного танца? Типичный танец — это paEi. Оптимальный танец — это paEI. Я описываю различия в степени, но в конечном итоге маленькие различия обеспечивают большое различие. Это парадигма отличается от той, которую я придумал десять лет тому назад.

Танец paEI — это танец интегрирующего видения. Это не видение одного индивида, за которым наблюдают другие и, возможно, даже восхищаются им. Это видение, которое разделяют все и которому предан каждый. Если инициатор умрет, то видение останется. Люди идут на войну благодаря такому видению — готовые убить или быть убитыми. Причиной Гражданской воины в США стали расхождения во взглядах на права штатов, определяемых десятой поправкой к Биллю о правах. Это была важнейшая проблема типа А для Юга, но немногие северяне были готовы умереть за эту поправку. Сделав проблему рабства центром противоречий, Север поднял на щит идею, за которую люди были готовы идти на смерть. Были ли американцы готовы умирать во Вьетнаме за чьи–то деловые интересы? Конечно, нет. Те, кто отправлялись туда, верили, что они идут защищать демократию.

Кто же танцует следующим? Сюрприз! Следующей танцует А. Разработайте свои системы, бюджет, бизнес–план, формы и инструкции прежде, чем вы откроете свой магазин. Когда вы открыты для бизнеса, вы готовы для действия. Выполнив все эти приготовления, вы можете начинать торговать, обеспечивая Р. Эта готовность рождается из невероятного успеха франчайзингового движения. Все, что дает франчайзер, это Е — идея, направление, концепция, и А — системы, разработанные до мельчайших деталей. Новичку нет необходимости экспериментировать. Хороший франчайзер, наподобие The Body Shop, дает также ценности и послание, ради которого стоит работать, — I. Все, что остается франчайзи, это Р — начать работать.

Снова воспользовавшись метафорой танца, давайте посмотрим, как осуществить эту оптимальную последовательность и справиться с несовместимостью ролей:

Прежде всего здесь уже имеется танцующая пара I. Она не стоит в углу, ожидая приглашения. I не создает свой собственный танец, потому что она не имеет никакой другой цели, кроме присутствия и обслуживания других: I охотно танцует с кем угодно. Ее танец носит общий характер и согласуется с любым другим танцем. Эта пара даже подмигивает другим исполнителям кадрили, когда движется по сцене. Таким образом она дает им понять, что приветствует их выход и что на сцене есть место для всех четырех пар. Этот танец создает обстановку дружелюбия — атмосферу сотрудничества и добросердечия, — облегчающую интеграцию будущего танца.

Должна ли I отойти в сторону, когда начнет танцевать Е? Разумеется, нет. I умеет быстро адаптироваться и может танцевать с кем угодно. Поэтому Е и I исполняют вместе танец долгосрочной эффективности и продуктивности. Во время этого танца мы наблюдаем формирование среды, в которой предстоит работать организации: танец EI вырабатывает видение и ценности, задающие направление движения организации и определяющие границы, в которых она будет действовать.[168]

Отметьте, что для оптимального танца наличие духовности — ощущение ценностей и видения — является обязательным условием. Эта интеграция может быть гуманистической, но, к с сожалению, она может оказаться и анималистической, как в нацистском движении, которое также обладало мощным видением и ценностями. Оптимальный путь не подразумевает, что вы обязательно должны в той или иной форме верить в Бога, так как в противном случае окажетесь на более медленном «второсортном» типичном пути. Вы находитесь на оптимальном пути, если вы и ваши люди верите во что–нибудь и имеете ценности — пусть даже и преступные, как члены мафии или нацисты. В этом случае вы находитесь на собственном оптимальном пути, хотя он и дезинтегрирует общество в целом и направляет его по пути, далекому от оптимального. Только те движения, которые интегрируют, а не дезинтегрируют, направляют и организацию и общество на оптимальный путь.

Теперь настает черед А присоединяться к танцу. А не должна танцевать сама по себе, создавая свой собственный танец без участия Е и I. Это было бы формой ради формы и не способствовало бы обслуживанию функций Е и Р, чем и должна заниматься А. Поэтому А должна разрабатывать свой танец вместе с другой парой. Должен ли кто–то из Е и I отойти в сторону? Давайте, посмотрим. I может танцевать с кем угодно. Следовательно, А нужно научиться танцевать только с Е, которая уже танцует. Но не окажется ли такая комбинация наиболее трудной? На типичном пути эта комбинация создавала наибольшие проблемы. Различие здесь, как вы уже могли догадаться, заключается в наличии I. На типичном пути I была слабой или отсутствовала вовсе. Чем меньшей была I, тем более разрушительной была борьба между Е и А. Присутствие I обеспечивает эффект «смазки», то есть сглаживания существующих противоречий. Поэтому теперь может начинаться танец pAEI.

Необходимо сделать всего два шага, чтобы создать этот танец. Неплохо. Ведь мы уже на шаг опережаем тех, кто идет по типичному пути.

Теперь настало время для присоединения Р. В действительности кто–то должен учить эту пару танцевать, в то время как две другие будут наблюдать за этим процессом, но при наличии I танец AEI выглядит как танец всего двух пар, а не трех. Таким образом, в действительности Р необходимо научиться танцевать только с А и Е.

Если форма и функция уже танцуют вместе и это получается у них неплохо, то Р сможет присоединиться к ним без особых проблем. Сначала, когда Р только подключится к танцу, Е сделает себе временный перерыв, позволяя краткосрочной эффективности заменить долгосрочную эффективность. Это будет танец PAeI. В течение короткого периода не следует генерировать новых идей, внимание следует сосредоточить на том, чтобы заставить работать те идеи, которые уже существуют. Е возвращается отдохнувшей и готовой к освоению новых рынков и/или созданию новых продуктов. И вновь ситуация напоминает типичный путь, но при этом I выступает в качестве активной, ведущей пары. Возвращение Е оказывается не слишком трудным (если А находится под пристальным вниманием). Мы достигли Расцвета и можем оставаться в этом состоянии. Это время PAEI.

На оптимальном пути все переходы из одного состояния в другое осуществляются проще. Когда вырабатывается долгосрочная EI, системы краткосрочной А отражают долгосрочную цель и реальную взаимосвязанность. Если в момент присоединения Р имеются ценности, видение и системы, то можно считать, что все готово. Р не нужно выяснять, почему, что и как ей следует делать. Все уже определено. Надо просто браться за работу и делать ее. Как я отмечал выше, проще открыть ресторан на условиях получения франшизы, чем собственное независимое заведение. Франчайзер предоставляет франчайзи все необходимое. Франчайзи остается только добросовестно работать.

Почему же тогда типичный путь не начинается с I? Но он также начинается с нее. Без I ничего бы не появилось на свет. Различие заключается не в абсолютных терминах, а в степени и в интенсивности феномена. На типичном пути основатель понимает и осознает и свое собственное я, и то, что он создает. И здесь его осведомленность заканчивается. На оптимальном пути I намного больше, и чем больше I, тем эффективнее и продуктивнее оказывается путь. На оптимальном пути организация осознает свою политику и обладает общемировыми ориентацией и сознанием. Организация беспокоится не только о продаже косметики, но и о судьбе людей из племени огони в Нигерии. Она озабочена страданиями животных, на которых проверяются лосьоны, позволяющие людям чувствовать себя сексуально более привлекательными. Скажите мне, о чем вы беспокоитесь, и я скажу вам, насколько вы «велики». Для того чтобы компания оказалась на оптимальном пути, она должна стать по–настоящему «великой».

Но почему I обычно остается маленькой? Почему компании идут по типичному пути, а не по оптимальному? Не потому ли, что мы являемся западными людьми? Не потому ли, что западный мир слишком ориентирован на Р?[169] Не по этой ли причине типичный путь начинается с Е?[170]

Действительно ли организация начинается с роли Е? Она зачинается благодаря Е и рождается благодаря Р, но чтобы произошло зачатие, необходимо I. Никто не может объяснить, почему многие ранее бесплодные женщины часто становятся беременными после того, как усыновляют чужого ребенка. Может быть, здесь сказывается влияние I?

Я замечал, что все новаторы являются каким–то образом интегрированными со своими инновациями. Инженер–проектировщик может сказать вам, что в разработанном им устройстве не хватает какой–то детали. Как же он об этом узнает? «Я это чувствую», — отвечает он. Чем более креативным человеком он является, тем больше он идентифицирует себя со своим созданием. Он почти всегда чувствует его физически в своем теле. Он не изобретает его, он высвобождает его из себя. Здесь вступает в игру интуиция. А чего стоит интуиция, если она не чувствует и не знает на самом примитивном уровне, чего хочет рынок или клиент. Новатор подобен художнику, который знает, просто знает, что без красного пятна в центре холста его картина будет незаконченной. Как он это узнает? Это происходит так, как будто он рисует. Он идентифицирует себя с картиной.

Когда художник теряет свою креативность? Когда он утрачивает ощущение своего искусства, когда он теряет связь с ним. Как сказал Александр Солженицын: «За поэтом, который не живет со своим народом, не последует даже собака».

Почему испытывает трудности организация, достигшая этапа «Давай–Давай», когда ее лидер начинает вести себя подобно чайке? Когда лидер уходит, не оказывается никого, кто мог бы осуществлять интеграцию. Но Е без А и I оказывается, как сказано в Ветхом Завете, «ветром и облаками, но не дождем».

Что создает западню основателя? Прежде всего основатель испытывает трудности с передачей роли I, а кроме того, он хочет монополизировать Е, порождая синдром «единственного и неповторимого». Я неоднократно замечал, что в компаниях, достигших этапа «Давай–Давай», основатели чаще порождают дезинтеграцию, чем интеграцию. Они рассказывают Джону, что не в порядке с Биллом, жалуются Биллу на Сьюзен и доверительно сообщают Сьюзен о своей разочарованности Биллом и Джоном. При такой дезинтеграции коллективное Е, необходимое для институционализации Е, не может развиваться.

После нескольких лет приобретения болезненного опыта я обнаружил, что для передачи функции Е от одного индивида к группе, а затем и к структуре — с целью институционализации Е — необходимо внутреннее сцепление группы. Оно обеспечивает взаимосвязанность группы, позволяющую ее членам изобретать и применять свои изобретения на практике. Членам группы требуется взаимное сотрудничество. Если отсутствует I, то по умолчанию творческий процесс монополизируется одним индивидом. Коллективное Е требует коллективного I. Вы не можете посадить Е там, где еще не растет I. Предпринимательство основывается на осознании — на понимании того, что происходит внутри и вне нас. Это осознание необходимо выработать до того, как мы сможем привести дух предпринимательства в действие.

То, как я создаю это I — это осознание — до децентрализации Е, является темой другой книги, и я признаю, что как новичок, возможно, в этом пока что не преуспел. Когда я наблюдаю духовных лидеров, я испытываю перед ними благоговение. У них есть то, что необходимо организациям, и я рекомендую многим своим клиентам вводить духовных лидеров в состав совета директоров.

Возможно, вашим следующим менеджером по человеческим ресурсам будет человек, не изучавший инженерную психологию. Следует ли вам поискать кого–то, имеющего религиозное или философское образование? Социального работника? А что, если назначить вашего менеджера по продажам или по производству ответственным за формирование этого сознания в вашей организации? Почему бы не проводить ротацию руководителей, назначаемых на должность менеджера но человеческим ресурсам?

Е присутствует там, где происходит зачатие. Если Е персонифицировано, то оно может дать начало компании, но позднее у нее возникнут организационные трудности на этапе Юности. Если жизненный цикл начинается с команды EI, то эта команда ведет организацию по этапам роста и пережить этап Младенчества оказывается проще. Компании, которые с самых ранних этапов растут с EI, подобны детям, воспитывающимся в семьях, где царят любовь и взаимная поддержка.

Рис. 18.1. Оптимальный путь

Родителям не надо устанавливать для детей строгие ограничения для того, чтобы уберечь их от опасностей этапа Юности.

Куда же мы пришли?

Ниже приводится последовательность этапов оптимального пути.

Выбор за нами: типичный путь или оптимальный? А если оптимальный, то для кого? Только для нас, только для нашей организации или для всего общества в целом? А если так, то для какого общества? Только для нашего местного сообщества, для наших единоверцев, для людей нашей национальности или для всех, разделяющих наше мировоззрение? Идет ли речь только о нашей стране или мы говорим о мировом сообществе? Или же мы говорим о планете Земля, на которой помимо людей растут цветы, живут птицы, звери, рыбы и насекомые? Имеет ли любовь границы? И должна ли она их иметь?

Откройте глаза и смотрите!

Сделайте глубокий вздох и наполните грудь свежим воздухом. Пробудите свой дух и воспитайте в себе любовь ко всему. Ко ВСЕМУ. Потому что все существует именно для любви ко ВСЕМУ.

РЕЗЮМЕ

Законы трансформации организаций

Содержание этой книги может быть резюмировано в виде десяти законов трансформации организаций. Вся книга по сути посвящена проявлениям этих законов и объяснению того, почему эти законы являются правильными.

Поэтому я решил, что будет разумным сделать резюме в виде перечня законов, определяющих, как и почему изменяются организации. Эти законы являются квинтэссенцией работы, представленной в этой книге.

1. Все живые системы стремятся быть эффективными и продуктивными в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

2. Все живые системы стремятся быть эффективными и продуктивными в краткосрочной и долгосрочной перспективе за счет использования имеющегося у них фиксированного количества энергии наиболее продуктивным способом.

3. Факторы, определяющие эффективность и продуктивность в краткосрочной и долгосрочной перспективе, развиваются и интегрируются по предсказуемой модели. Этой моделью является модель жизненного цикла.

4. То, будет ли жизненный цикл развиваться по короткому или по длинному пути, зависит от интегрированности (I) системы. Чем более интегрирована система, тем меньше энергии ей требуется. Следовательно, в соответствии с законом 2, чем большей I обладает система, тем короче будет ее путь к состоянию Расцвета.

5. Пока происходят изменения, существуют и проблемы.

6. Все проблемы порождаются дезинтеграцией.

7. Дезинтеграция происходит потому, что подсистемы, образующие систему, не изменяются синхронно.

8. Роль лидеров организаций заключается в руководстве изменениями, в осуществлении интеграции для решения проблем, вызванных изменениями, и в подготовке системы к противодействию следующей дезинтеграции, которую вызовет следующее изменение.

9. Интеграция предсказывает развитие, а отсутствие у системы интеграции указывает на разложение системы.

10. Никогда не имейте более десяти законов. Я надеюсь встретиться с вами на страницах следующего издания этой книги!

Сердечно ваш, Ицхак Калдерон Адизес

---

Примечания:

1

С 1 января 2006 г доктор Ицхак Адизес является научным консультантом программ Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ.

13

S Kauffman, The Origins of Order Self–Organization and Selection in Evolution (New York Oxford University Press, 1993) Книга содержит дальнейшее развитие теории хаоса. Автор наглядно показывает, что с учетом наличия взаимосвязи между порядком и хаосом в возникающих системах, даже в хаотических процессах существуют определенные схемы развития.

14

Е С White, «Negentrophy, Noise and Emancipatory Thought» в N К Hayles, ed, Chaos and Order Complex Dynamics in Literature and Science (Chicago University of Chicago Press, 1991), pp 236–267 В статье рассматриваются схематизированные циклы, наблюдаемые при возникновении смысловой системы, которая, как утверждает автор, имеет атрибуты живой системы.

15

См F Masterpasqua and P Perna, The Psychological Meaning of Chaos Translating Theory into Practice (Washington, DC АРА, 1997) Авторы исследуют психологическую дезинтеграцию, используя теорию хаоса Они утверждают, что изменение порождает хаос, который затем приводит к возникновению проблемы интеграции

16

F Verela, E Thompson, and E Rosch доказывают в The Embodied Mind Cognitive Science and Human Experience (Cambridge MIT Press, 1993), что восточная философия предоставляет основу для понимания и осуществления интеграции

17

S Kauffman, At Hоте in the Universe The Search for Laws of Self–Organization and Complexity (Oxford Oxford University Press, 1995) В кнге содержится четко аргументированное рассмотрение взаимосвязи между хаосом как формой дезинтеграции и порядком, с этой точки зрения интеграция требует введения в систему новой информации

132

F. Varela в Principles of Biological Autonomy (1979) утверждал, что подсистемы, существующие внутри систем, не эквивалентны друг другу в процессе саморегулирования; это означает, что подсистемы имеют различные уровни участия в системе и что существуют различные уровни проницаемости подсистем.

133

С. Sluzki and S. Cobb в Better–Formed Stories: Managing Change Processes утверждают что проблематичные истории, стимулирующие дезинтеграцию отношений, раскручивают спираль конфликтов в системе; в то же время есть истории, которые стимулируют интеграцию системы, укрепляя доверие.

134

См. С. Sluzki, «Transformations: A Blueprint for Narrating Changes in Therapy», Famib Process 3, 3 (1991): 217–230. Автор утверждает, что то, как излагаются проблемы, с временем может способствовать их эскалации.

135

См. в V. Frankl, Man's Search for Meaning, The Touchstone Edition (New York: Harpe Colophon, 1984) всестороннее рассмотрение важности роли придания значения в жизни человека.

136

См. S. Cobb, «Empowerment and Mediation: A Narrative Perspective», The Negotiatio Journal, 9, 3: 245–261, где автор описывает то, как повествования не только создаю сцепление, но и препятствуют появлению альтернативных историй в качестве средств защиты осуществляемой ими интеграции.

137

См. в D. Campbell, T. Coldicutt, and К. Kinsella, Systemic Work with Organizations: A Ne Model for Managers and Change Agents, Systemic Thinking and Practice Series (New Yor'Brunner/Mazel, 1995) отличную дискуссию о том, как принимаемые решения часто обостряют исходную проблему

138

См С Bnggs, Disorderly Discourse Narrative, Conflict and Inequality (Oxford Oxford University Press, 1996) Автор указывает на существование повествований, оказывающих деструктивное воздействие на общественные отношения и институты

139

См в В Czarniawska–Joerges, «Narrating the Organization Dramas of Institutional Identity», Qualitative Research Methods 43 (New York Sage Press, 1997) дискуссию о роли повествований в адаптационных процессах

140

См С Sluzki and S Cobb, Better–formed Stories Managing Change Processes (готовится к печати)

141

См в A Klemman, The Illness Narratives Suffering, Healing and the Human Condition (New York Basic Books, 1988) отличное описание роли рассказа о болезни в процессах заболевания, в сущности, автор утверждает, что здоровье зависит от типа рассказываемых историй, так же как течение болезни зависит от того, как словесно описывается болезнь

142

См вО Barry, «Telling Changes From Narrative Therapy to Organizational Change and Development», Journal of Organizational Change 10, 1 (1997) 30–46, объяснение полезности повествования в качестве модели для развития эволюционных процессов в организациях

143

См F Varela, E Thompson, and E Rosch, The Embodied Mind Cognitive Science and Human Experience (1993)

144

J Efran, M Lukens, and R Lukens в Language, Structure and Change Frameworks of Meaning in Psychotherapy (New York W W Norton, 1990) отмечают, что роль терапевта заключается не только в стимулировании решения существующих проблем, но и в поощрении получения знаний, которые позволят системам сохранять свое благополучие при появлении новых проблем

145

См I Adizes, Mastering Change (1992)

146

Более глубокое рассмотрение этой темы см в Adizes, Mastering Change (1992)

147

См работы Мери Паркер Фоллет о роли отношений в организационных процессах, в частности M P Follett, Dynamic Administration The Collected Papers of Mary Parker I ollett (New York Harper and Brothers, 1942) Она занималась этой темой в период подъема движения за использование научных методов управления, что делает ее «видение» организационных процессов еще более впечатляющим

148

Рольфинг, или так называемая структурная интеграция, аналогичен процессу Адизеса. Полагая, что существует оптимальная осанка, Рольф анализирует осанку каждого своего пациента, пытаясь выявить ее отклонения от идеала За несколько сеансов глубокого мышечного массажа Рольф придает телу пациента правильную осанку Терапия Рольфа основана на теории, согласно которой физиологические и психологические процессы проявляются в осанке человека, вызывая ее отклонение от оптимальной По–этому последователи Рольфа утверждают, что придание человеку правильной осанки должно изменить его поведение Я считаю эту теорию заслуживающей внимания Если бы у меня болела спина, то я вряд ли стал бы играть в баскетбол Но как только бы боль прошла, я был бы готов играть и в другие игры Древние греки уважали здоровый дух в здоровом теле Этот образец согласуется с моими собственными профессиональными убеждениями Если мое тело не в форме и страдает от боли, то я не могу ясно думать Когда вы приводите свое тело в порядок, потоки вашей внутренней энергии движутся беспрепятственно и вы можете лучше использовать свой интеллект Подробности см, в частности, в I. Rolf, Ida Rolf Talks About Rolfingand Physical Reality (New York: Harper Colophon Books, 1978); и Rolfing: The Integration of Human Structures (New York: Harper & Row, 1977).

149

См. в I. Adizes, How to Solve the Management Crisis (1982) объяснения того, как следует создавать комплементарные команды.

150

См. I. Adizes, The Pursuit of Prime (1996).

151

Глава с описанием 11 фаз программы Адизеса, присутствовавшая в первом издании, в этом издании отсутствует. Этот материал является слишком сложным, чтобы его можно было изложить на одной странице данной главы. См. I. Adizes, Corporate Lifecycles (San Francisco: Barrett–Koehler, 1988): 303–325.

152

См Р Samuelson Economics (New York McGraw Hill, 1985)

153

«Многообразие» как плюрализм широко пропагандируется не только как политическая стратегия противодействия расизму и предоставления больших прав национальным меньшинствам, но и как стратегия бизнеса третьего тысячелетия См R Stasey, Complexity and Creativity in Organizations (San Francisco Barrett–Koehler, 1996)

154

cm I Adizes, The Pursuit of Prime (Santa Monica Knowledge Exchange, 1996) и Mastering Change The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Family, Business and Society (Los Angeles Adizes Institute, 1993)

155

См. М. S. Peck, The Road Less Traveled (New York: Simon and Schuster Touchstone, 1978).

156

cm. D. Ornish, Love and Survival: The Selecting Basis for the Healing Power of Intimacy (New York: HarperCollins, 1998).

157

cm. L. S. Berger and L. Syne, «The Social Networks, Cost Resistance and Mortality: A Nine Year Follow–up Study of Alameda County Residents», American Journal of Epidemiology 109, 2 (1979): 186–204.

158

Известно немало работ, посвященных исследованию применения теории хаоса к организационным процессам. В этой работе признается, что состояния равновесия не стимулируют творческой или инновационной деятельности, необходимой для обновления организации. Сторонники этой теории утверждают, что организации развивают свои способности, находясь в состояниях, далеких от равновесия. См. R. Stacey, Complexity and Creativity in Organizations (San Francisco: Barrett–Koehler, 1996).

159

Это представление о том, что процесс зависит от начальных условий, является основополагающим принципом теории хаоса. См. в R. Stacey, Complexity and Creativity in Organizations рассмотрение этого понятия применительно к организациям.

160

В последнее время в психологии и психиатрии этот феномен получил название «привязанности». См. J. Bowlsby, A Secure Base: Parent–Child Attachment and Healthy Human Development (New York: Basic Books, 1988).

161

Бейтсон (Bateson) в Mind and Nature: A Necessary Unity (New York: Dutton, 1979) ссылается на эту взаимозависимость как на «схему, которая соединяет». См. работу Бейтсона под редакцией Р. Дональдсона (R. Donaldson), A Sacred Unity: Further Steps to an Ecology of Mind (New York: HarperCollins, 1991). Это заглавие предполагает, что такая «интеграция» является священной. См. также работы по планированию и анализу систем с использованием теории Гайя (Gaia Theory), которая постулирует фундаментальную интеграцию живых и неживых систем, в частности работу S. Schneider and P. Boston, Scientists on Gaia (Cambridge: MIT Press, 1991).

162

cm. V. Frankl, Man's Search for Meaning (New York: Harper Colophon, 1984).

163

Существует реальная связь между этой системой понимания эволюции организаций и восточной философией, которая учит, что интеграция является источником сочувствия и благочестия См S Rmpoche The Tibctian Book of Living and Dying (San Francisco Harper Books, 1994)

164

Существует следующая гипотеза Предположим, что энергия для I является фиксированной Предположим также, что конкретный человек является многогранной личностью, использующей эту энергию на интеграцию различных аспектов жизни Теперь представим, что по каким–то причинам этот человек оказался неспособным к интеграции (I) некоторых аспектов Если он направит всю энергию на один вид деятельности, то I окажется очень сильной, что обеспечит появление колоссального Е Именно это, как я считаю, происходит с действительно творческими личностями, настоящими гениями Они превосходят всех в творчестве, но в других аспектах жизни они оказываются практически беспомощными Например, у некоторых творческих людей существуют проблемы в отношениях с другими людьми

165

Существует интересная связь между представлением о том, что I не имеет цели, и концепцией «бесцельности» в теории саморегулирующихся или самоорганизующихся систем F Varela в Principles of Biological Autonomy (New York Holland Press, 1979) описывал системы как бесцельные и даже утверждал, что системы, направляемые сознательной целью, являются деструктивными в нашей жизни Это представление внесло свой вклад в спор между теоретиками систем, моделировавшими системы на основе биологических процессов, и теми, кто моделировали системы на основе социальных или символических систем Теоретики из второй группы также утверждали, что человеческие системы являются целенаправленными См F Capra, The Web of Life

166

См Е Larson, «Forever Young», Inc Magazine 10, 8 (1988) 50–62

167

См К Freiberg and J Freiberg, Nuts' Sothwest Airlines' Crazy Recipe for Business and Personal Success (Austin, TX Bard Press, 1996)

168

Однако такая последовательность, при которой сначала появляется I, а затем Е, предполагает, что роль «видения» и «ценностей» должна быть переосмыслена В настоящее время многие эксперты утверждают, что общие видение и ценности являются источником интеграции, поэтому многие консультанты борются за проведение изменений в культуре посредством внедрения в организации новых ценностей в расчете на то, что эти новые ценности врастут в организационную культуру Однако если мы понимаем, что I предшествует Е, то нам нетрудно будет увидеть, что появление видения и ценностей является органическим проявлением танца IE и, таким образом, не может быть встроено в существующую культуру С этой точки зрения работа видения/ценностей требует повторного налаживания танца IE и взаимосвязей

169

См М Weber, The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism (London, Unwm, 1930) в качестве примера

170

Известный австрийский экономист И Шумпетер, писавший о важности предпринимательства для экономического роста, также придерживался этого мнения, как и Д Макклелланд, профессор психологии из Гарварда, занимавшийся изучением устройства индийского общества Он отмечал, что те индийские деревни, в которых проявлялся дух предпринимательства, добивались более высоких экономических результатов Я полагаю, что он нашел то, что искал См J Schumpeter, Business Cycles A Theoretical Histoncal and Statistical Analysis of the Capitalist Process (New York, McGraw–Hill, 19^9), и D McClelland, «Need Achievement and Entrepreneurship — A Longitudinal Study», Journal of Personality and Social Psychology 1 (1965) 389–392

Оглавление