Может быть, таким образом мы пытаемся упрочить наши позиции на рынке и достичь заслуженного признания? Или мы делаем все, чтобы уничтожить к черту эту Motorola?.. Мы должны уничтожить Motorola, в этом суть игры. Мы должны победить проклятых ублюдков. Мы растопчем Motorola и сделаем так, чтобы они не смогли больше подняться.

(Джим Лолли, бывший сотрудник Intel, по поводу кампании "Победа действием")

Немного найдется людей, которые отклонили предложение работать в Intel в первые годы ее существования. Среди них был Роджер Боровой, приятель Боба Нойса, один из лучших юристов в Fairchild. Когда Нойс пригласил его в новую компанию, Боровой дал ему понять, что не представляет себе, что значит работать в начинающей компании. Он пошутил, что Intel еще не скоро понадобится юрист его уровня, и предложил вернуться к разговору через несколько лет, когда компания станет больше. Поэтому был приглашен другой юрист. Через три года после первого публичного выпуска акций Нойс снова сделал предложение, и на этот раз Боровой согласился. Он уволился из Fairchild и решил провести несколько дней отпуска дома, прежде чем начать работу в Intel.

В один из таких дней и раздался телефонный звонок.

— Роджер, это Энди Гроув.

— Привет, Энди, — Боровой сказал обычные для таких случаев слова о том, как он рад тому, что будет работать в Intel, и ждал аналогичного ответа от Гроува.

Однако Гроув, никогда не любивший говорить по пустякам, звонил не для того, чтобы приветствовать его вступление в ряды компании. Он сразу сообщил причину своего звонка.

— Я хочу, чтобы ты уволил Тэда.

— Что?

В юридическом отделе Intel было два сотрудника, и Нойс договорился, что они оба будут подчиняться Боровому. Старшим из них по должности был Тэд Вайан — корпорационный юрисконсульт, хотя и не блестящий, но очень компетентный. Его-то Гроув и просил уволить.

— Я хочу, чтобы ты рассчитал Тэда. Ты знаешь, что индустрия вошла в полосу спада? Я сокращаю инженеров, а когда сокращают инженеров, то не нанимают новых юристов. Если ты собираешься работать, то должен уволить одного из них — Тэда или другого.

(Как же так, подумал про себя Боровой, я в дверь не успел войти, еще не начал работать в компании, а он уже хочет, чтобы я уволил первого же своего подчиненного!)

— Энди, я никогда не работал с Тэдом. Я не знаю его.

— Мне все равно кого, но увеличивать поголовье юристов, выставляя за дверь инженеров, я не позволю. Увольте одного из них.

Боровой ответил, что рад будет рассмотреть этот вопрос, когда приступит к работе, однако в течение как минимум двух недель он, конечно, не будет ничего предпринимать. "Я абсолютно не знаю и второго юриста, — сказал он. — Полагаю, тебе было бы лучше самому поговорить с Тэдом".

Через несколько дней Боровой доложил, что приступает к работе, и узнал, что Тэд Вайан теперь уже единственный сотрудник юридического отдела Intel. Энди поговорил с Тэдом, и Тэд уволил другого сотрудника. Боровой умело избавил себя от неприятной ситуации, устояв перед провокацией Гроува, но получил четкое представление о реальном балансе сил внутри Intel.

"Энди являлся президентом компании с первого дня, — вспоминал он о случае с Вайаном. — У меня никогда не возникало сомнений по этому поводу. Энди был боссом для всех. Именно он заставлял все крутиться".

Таким образом, хотя формально предполагалось, что Боровой будет подчиняться Бобу Нойсу как председателю компании, он сразу же понял, что его непосредственный начальник Гроув. "С того телефонного звонка, еще не переступив порог, я уже знал, кто босс".

За шесть лет, прошедшие с момента первого предложения работы до того дня, когда Боровой стал сотрудником Intel, юридическая служба электронной индустрии претерпела существенные изменения. В далеком 1968 году люди и идеи легко перелетали из одной компании в другую, а их перемещениям способствовали разговоры в таких местах, как "Wagon Wheel". К 1974 году отношение электронных компаний к своим сотрудникам и своей интеллектуальной собственности изменилось. Судебные иски стали привычным делом; компании оформляли патенты, чтобы получать высокие лицензионные платежи от конкурентов или заключать разнообразные "перекрестные лицензионные соглашения", согласно которым две компании разрешали друг другу бесплатно использовать свои патенты. Менеджеров заставляли подписывать контракты, запрещающие в течение какого-то времени переходить к конкурентам.

Боровой знал об этих изменениях не понаслышке. После того как Лес Хоган со своей бандой героев пришел на место Боба Нойса, Motorola подала иск на Fairchild, обвиняя ее в нарушении коммерческой тайны, и Боровой более пяти лет отстаивал интересы компании в этом деле.

Вскоре нового генерального юрисконсульта ждало первое испытание: дело, возбужденное против Intel компанией Western Electric, подразделением AT&T. Эта компания уже несколько лет периодически предъявляла иски известным представителям полупроводникового бизнеса, требуя лицензионных платежей за то, что она считала использованием очень старого патента (полученного в 50-х годах) на ключевую стадию обработки транзисторов оксидом. Некоторым фирмам пришлось расплачиваться. Боровой, будучи еще сотрудником Fairchild, собственноручно подписывал соглашение о лицензировании технологии. Однако Intel и ряд других новых компаний утверждали, что они не должны платить за эту технологию, и отказывались иметь дело с Western Electric.

Первым делом Боровой поинтересовался, сколько еще компаний в Долине получили такие же иски от Western Electric. Их оказалось восемь, причем Intel среди них была самой крупной. Хорошо зная этот патент, Боровой решил вести дело сам, а не нанимать адвоката со стороны. Через несколько недель его избрали главным адвокатом всей группы компаний.

В ходе судебного разбирательства каждой стороне было позволено прочесть документы, имевшиеся у другой стороны. Боровой потребовал разрешения проверить документы, относящиеся к патенту, в Bell Labs, известном исследовательском центре в Мюррей-Хилл (штат Нью-Джерси), где были проведены первые работы с транзисторами. Он просмотрел патентные записи центра и выписал имена людей, которые имели отношение к различным патентам в области интегральных схем. Затем он попросил посмотреть лабораторные записные книжки всех этих научных сотрудников.

Тот факт, что записные книжки бережно хранились в архиве, не был сюрпризом: любая компания, серьезно относящаяся к патентам, должна хранить предварительные данные и ежедневные заметки, на которых базировались заявки на получение патента. В противном случае она рисковала потерять свидетельство, которое могло оказаться решающим при попытке другой стороны оспорить патент. Однако Боровой был все же немного удивлен, когда служащий Bell Labs провел его в комнату в глубине здания и предложил сесть за грязный стол из металла. На столе лежали, аккуратно сложенные в стопочки, более тысячи пыльных записных книжек. На высоте десяти футов над столом висела единственная 40-ваттная лампочка без абажура.

— Вот, пожалуйста, — сказал клерк, — Вы должны уходить ежедневно не позднее 5 часов. Кафетерий за углом.

Дверь захлопнулась, и Боровой с тоской посмотрел на кучу книжек. Он не знал точно, что хочет найти. Патент относится к использованию оксидных шаблонов для диффузии при производстве чипов. Его обладатели — инженер Дерик и техник-лаборант Фрош. Кроме того, ему было известно, что в то время патенты для Bell Labs считались вопросом политическим. В результате антитрестовского расследования Департамента юстиции компания AT&T, чтобы отвязаться от поборников правительственных мер, подписала согласительный декрет, где, помимо прочего, выражала готовность предложить бесплатные лицензии конкурентам на все патенты, полученные компанией до 1 января 1956 года. Патент, который теперь использовала Western Electric против Intel, был зарегистрирован позднее этого срока, поэтому не подпадал под действие декрета.

Взяв верхнюю записную книжку из ближайшей стопки, Боровой подумал: "Господи, мне придется провести здесь две недели". Однако он ошибся. Через два часа, просмотрев пару десятков записных книжек, юрист нашел книжку, принадлежавшую исследователю по фамилии Фуллер и сравнил ее содержимое с патентом Дерика и Фроша: "Боже мой, вот патент Дерика и Фроша, а в записной книжке то же самое, причем на 9 месяцев раньше!"

Записная книжка Фуллера не могла служить окончательным доказательством, но она в значительной степени свидетельствовала о том, что AT&T неверно датировала свое изобретение, когда подавала заявку на оригинальный патент. Имелся явный мотив: если AT&T воздержится от патентования идеи до срока, установленного Департаментом юстиции, она сможет получить от него какие-то лицензионные платежи. Однако неправильное присвоение и датирование изобретений были запрещены законом, поэтому появился шанс, что из-за этой аферы AT&T патент будет признан недействительным. Выяснить это можно было только одним способом — опросить Дерика и Фроша. Но прежде чем надеть пальто и взять свой портфель, Боровой наугад выбрал полдюжины других записных книжек. Он отнес эти книжки находившемуся поблизости клерку AT&T и попросил разрешения воспользоваться копировальной машиной. Он сделал около сотни копий из разных записных книжек, чтобы нельзя было понять, чем он заинтересовался. Затем Боровой сложил книжки в стопки по их датами, сделал пару телефонных звонков и уехал.

Понадобилось меньше дня, чтобы извлечь полезную информацию об обстоятельствах оригинального изобретения у двух указанных в спорном патенте ученых. Когда на следующее утро он приехал, чтобы продолжить опрашивать их, ему передали записку. "Менеджер по лицензированию Western Electric хочет поговорить с Вами", — было написано в ней.

Боровой позвонил менеджеру и, к своему удивлению, получил приглашение на обед.

— Вы знаете, я сейчас нахожусь в Мюррей-Хилл, — ответил генеральный юрисконсульт Intel. — Сегодня приехать в Манхеттен я не могу, так как должен вернуться сюда к 1.30, чтобы продолжить опрос свидетелей.

— Нет проблем.

Гора идет к Магомету!

Во время обеда менеджер по лицензированию объяснил, что после вчерашних событий с ним связались юристы Western Electric. Внезапно размер требуемых лицензионных платежей стал вполне разумным. Вместо 1,5 % годового объема продаж Intel — невероятно высокая цифра в те дни — он предложил: "А что, если мы дадим вам лицензию на пять лет и предложим приемлемые условия, а затем договоримся о лицензионном платеже за весь портфель патентов компании начиная с этого года?"

Поторговавшись, они остановились на общей сумме в 50 тыс. дол., включающей все платежи до этой даты и небольшой процент в качестве лицензионных платежей в дальнейшем.

— Послушайте, — сказал Боровой, — если бы речь шла только об Intel, мы бы забрали показания и я уехал. Но я главный юрисконсульт всех восьми компаний, а остальные еще не урегулировали спор.

Через несколько недель разногласия были полностью устранены. Благодаря исследовательской работе Борового с записными книжками в Bell Labs, Western Electric вынуждена была предложить другим семи компаниям аналогичные условия. Средства, сэкономленные только Intel, равнялись пожизненной зарплате нового генерального юрисконсульта.

Вторая битва за Intel оказалась для Роджера Борового не столь успешной. На этот раз его противником оказалась нефтяная компания Shell. Она обладала патентом на одну технологию, связанную с усилителем считывания, используемую Intel в запоминающих устройствах. Патенты были хорошо составлены, и Shell избрала Intel в качестве первой мишени. Боровой вместе с представителями Shell выработал решение, которое казалось ему конструктивным. Intel должна была признать, что ее последнее поколение чипов нарушает патент, и заплатить Shell единовременный лицензионный платеж в размере 2 млн. дол. за дальнейшее использование технологии. Однако стороны не могли договориться о том, что делать с прошлым. Боровой считал, что более ранние поколения чипов Intel не нарушали патент, a Shell настаивала на обратном. Для того чтобы с наименьшими издержками разрешить спор, стороны договорились опросить свидетелей, написать заключения и попросить независимого патентного юриста выступить арбитром. Если будет признано, что нарушение имело место, Intel заплатит Shell 0,5 млн. дол., если нет — больше никаких взаимных платежей не будет.

После обмена заключениями, непосредственно перед слушанием дела, представитель Shell позвонил Боровому.

— Нужно ли нам это слушание? Давайте поделим спорную сумму, — предложил он, — Вы получите лицензию за 250 тыс. дол.

Немного подумав, Боровой направился к Гроуву.

— Как по-твоему, что я должен делать? — спросил он, — Разница между четвертью миллиона и половиной могла бы существенно отразиться на квартальном заработке.

— Нет, — ответил Гроув. — Это суммы одного порядка. Каковы, на твой взгляд, шансы на победу?

— Я бы сказал, лучше, чем 50 на 50.

— Тогда сделай это.

Через два дня Боровой отклонил предложение Shell и объявил о намерении Intel дождаться результата слушаний. К сожалению, он проиграл. Через два дня после того, как Intel отослала чек на 500 тыс. дол., Гроув должен был давать отзыв о работе Борового.

— Какую новость тебе сообщить — хорошую или плохую? — спросил Гроув.

— Давай плохую. Впрочем, не надо, я знаю плохую новость. Это Shell, да?

— Нет.

И Гроув сообщил о какой-то другой, не очень существенной, проблеме в работе Борового. Затем он продолжил: "А теперь хочешь узнать хорошую новость? Это Shell".

— Что ты имеешь в виду? Как это может быть хорошей новостью? Мы же проиграли!

— Роджер, мы вели тяжбу. Ты нашел разумное решение, при котором заплатил столько, сколько считал нужным. Ты нашел схему, как разрешить разногласия. Еще лучше то, что, когда другая сторона предложила разделить спорную сумму, ты решил идти до победы.

Боровой вышел из кабинета в приподнятом настроении и с благоприятным отзывом в руках. "Возможно, Энди Гроув не такой уж плохой", — подумал он.

Уволившись из Intel, Федерико Фаггин и Ральф Унгерманн стали обсуждать, какие продукты они могли бы разрабатывать. Унгерманна привлекала идея создания электронных пишущих машинок. А Фаггин хотел использовать концепцию оригинального микропроцессора 4004 в одночиповом микроконтроллере, который содержал бы все устройства памяти и ввода/вывода с процессором на одном кремниевом элементе. Он разрабатывал его вместе с Хоффом. Слухи об этом дошли до журналистов из "Electronics News", и в очередном номере коммерческого журнала вышла большая статья о том, что Фаггин и Унгерманн собираются вместе заняться процессорным бизнесом.

Через неделю в офис, снятый ими в престижном районе Лос-Альтоса, что в нескольких милях от Пало-Альто, пришел неожиданный посетитель. Он представился сотрудником дочерней компании Exxon, крупнейшей в мире нефтяной компании, основанной для инвестирования в начинающие компании. Exxon Enterprises, как называлась его компания, заинтересовалась Фаггином и Унгерманном. Если они хотят разрабатывать новый микропроцессор, фирма могла бы их поддержать.

Сделку заключили быстро. Компания получала контрольный пакет в 51 % в обмен на 1,5 млн. дол. Унгерманн придумал неплохое название для нового бизнеса — "Zilog". Это означало, что компания считала себя "последним словом [Z] в интегральной [I] логике [LOG]". Двумя месяцами позже Фаггину пришла в голову еще одна идея. Он следил за судьбой своего старого проекта — процессора Intel 8080. Из восторженных оценок коммерческих изданий, из того, что компании по всей Америке начинают его использовать, Фаггин понял, что было бы глупо не сделать капитал на волне подъема, начавшегося для микропроцессоров общего назначения. В декабре 1974 года он убедил Унгерманна оставить проект с контроллерами и переключиться на разработку усовершенствованной версии чипа 8080.

Пытаясь восстановить связи с Энди Гроувом и Лесом Вадажем, Фаггин приехал в Intel со своими идеями и предложил организовать производство улучшенного 8080-го по контракту с Intel. Однако его предложения были отвергнуты. Эд Гелбах в резкой форме объяснил, что для остальных сотрудников Intel было бы "слишком соблазнительно", если предатели, ушедшие из компании, столь быстро получили бы выгодный контракт. Однако визит все же оказался не совсем бесполезным. К огромному удивлению Фаггина, к нему с просьбой о приеме на работу обратился Масатоши Шима, инженер, контролировавший проект 4004, а затем перешедший в Intel. Поскольку Шима занимался разработкой подробного чертежа 8080-го, Фаггин с радостью пригласил его.

Intel мгновенно реагировал на уход Шимы. Роджер Боровой пригрозил Унгерманну судебными исками, которые он подаст немедленно, если только "отступники" переманят к себе еще хотя бы одного сотрудника Intel. Напрасно Унгерманн объяснял, что это Шима обратился к ним, а не наоборот. Intel провела черту, и переступать ее было опасно.

Новый чип Zilog был создан быстрее, чем Фаггин и Унгерманн ожидали. Занимаясь чипом по 80 часов в неделю, Фаггин завершил разработку его архитектуры меньше чем за девять месяцев. Когда Унгерманн, к примеру, хотел добавить новую инструкцию к набору инструкций чипа, Шима только качал головой. "Это увеличит размер чипа на два мила (тысячная доля дюйма)", — говорил он. Интуитивная способность Шимы представлять влияние малейших изменений в логике на кремниевую "недвижимость", которая для этого потребуется, ошеломляла его коллег.

Поначалу Zilog объединяла только их троих, им помогали несколько чертежников, поэтому вопрос о собственном производстве чипа не стоял. Фаггин рисовал чертеж на миллиметровой бумаге грифелем; Шима следил за созданием шаблонов по чертежам. Готовый набор шаблонов отправляли на производство в компанию Mostek, отделившуюся от Texas Instruments, которая была в то время одним из сильнейших конкурентов Intel на рынке MOS-технологий.

Через две недели после получения от Zilog шаблонов, Mostek вернула комплект образцов чипов. Чипы работали не вполне корректно, но изъяны проекта было нетрудно найти и исправить. К марту 1976 года Zilog получила работающее устройство, способное завоевать мир.

Коммерческая пресса на новый чип Zilog Z80, когда он появился на рынке, сразу же отреагировала положительно. Новый чип работал по программам, написанным для чипа Intel 8080, и мог использоваться вместо него в потребительских платах. Однако он содержал ряд улучшений, благодаря которым программировать его было в двадцать раз легче. В новом чипе была реализована технология последовательного ввода/вывода, что упрощало обращение к периферийным устройствам. Он предусматривал такую функцию, как прямой доступ к памяти. С ее помощью можно было изменить странную систему адресации чипа 8080. А главное преимущество чипа Z80 — операционные коды, не использовавшиеся в 8080. Это давало возможность выполнять некоторые хорошо продуманные и действительно полезные для разработчиков компьютеров функции.

При цене всего в 200 дол. Z80 оказался привлекательным и для отдельных потребителей, которые раньше проводили долгие ночи у любительского радиоприемника, а теперь, благодаря триумфу широкомасштабной интеграции схем, возились с электроникой. Z80 позволил им впервые задуматься о том, чтобы самим собрать компьютер. В 1974 году компьютеров в мире было меньше, чем самолетов в 1997-м. Поэтому собирать в то время компьютер означало примерно то же, что сегодня строить на заднем дворе "Боинг-767". Впрочем, это было ненамного страшнее. В 1974-м масса разных журналов распространяла информацию о новых интегральных схемах широкого ассортимента и давала подробные инструкции по их использованию. Появились новые компании, предлагающие наборы с интригующими названиями типа "Альтаир" или "Мистраль", содержащие все необходимое для сборки компьютера. Это устройство позднее было даже использовано в производстве машины TRS-80 компании Radio Shack, которую многие считают первым настоящим персональным компьютером.

Потратив на разработку своего чипа 400 тыс. дол., Zilog не могла себе позволить щедро оплачивать работу армии торговых агентов. Вместо этого компания купила место в журнале "Electronic News" и опубликовала серию рекламных статей. "Битва 80-х" — этот заголовок не только выдавал претензии Zilog на выдающееся положение в наступающем десятилетии, но и служил целям сравнения, которое Фаггин хотел провести между своим Z80 и процессором Intel 8080. Реклама сделала свое дело: путешествуя по Америке в поисках оптовиков, производителей второго источника и крупных промышленных потребителей, Фаггин и Унгерманн часто видели информацию о своем чипе на стенах офисов потенциальных потребителей. Шли слухи, что даже у Боба Нойса прямо над рабочим столом висит копия их пресс-релиза.

И это было неудивительно. С инженерной точки зрения Z80, несомненно, превосходил 8080. Будучи в два раза дешевле, он работал значительно быстрее. К тому же его было легче программировать и встраивать в большие системы.

Усилия Zilog вскоре были вознаграждены самым очевидным способом: копированием. Сразу две компании — Mostek и Sharp — захотели стать производителями второго источника чипов, идентичных Z80. Поскольку компания Фаггина и Унгерманна была еще очень молодой, а по опыту работы в Intel оба знали, что быстрый выход на рынок является ключом к успеху, они дали бесплатные лицензии обеим компаниям. Фаггин сознавал, что наличие двух вторых источников, безусловно, вынудит Zilog снизить цены. Однако он был уверен, что себестоимость производства в Zilog будет падать быстрее цен, в результате чего возросшие объемы продаж обеспечат большую прибыль.

Главным, однако, было не почивать на лаврах успеха Z80. Фаггин с горечью вспоминал, как после запуска процессора 8008 ему три квартала пришлось ждать разрешения Леса Вадажа на разработку нового процессора. Теперь, когда он сам себе хозяин, он не допустит повторения этой ошибки. Поэтому, как только Z80 был передан в производство, еще до того, как он стал популярен на рынке, Фаггин сказал своему партнеру;

— Мы начинаем работу над следующим.

Через несколько месяцев Zilog приступила к разработке чипа Z8000 для обработки одновременно 16 бит данных вместо восьми. Это сулило десятикратное повышение мощности. Поэтому Zilog должна стать более серьезным предприятием. Были наняты новые сотрудники, команда разработчиков увеличилась до десяти человек. Фаггин и Унгерманн, поддерживаемые своей головной компанией Exxon, уже рассматривали возможность производства DRAM и EPROM.

Казалось, Zilog может стать серьезным конкурентом для Intel.

Дальнейшее продвижение Intel в области полупроводниковых технологий требовало все большего притока научных талантов — не только инженеров-физиков, компьютерных архитекторов и разработчиков схем, но и специалистов по материалам, которые понимали бы поведение скомпонованных продуктов.

Одним из самых неординарных людей, пришедших в компанию, был Пол Энджел, талантливый химик, только что получивший степень доктора философии. Энджел оказался в Intel благодаря методу, который компания по мере своего роста находила все более полезным: речь идет о тесных контактах между сотрудниками Intel и их бывшими преподавателями и знакомыми студентами в крупнейших университетах. К 1974 году приглашение на беседу в Intel считалось большой честью для каждого студента, который был в курсе происходящего в электронном бизнесе.

Энджелу позвонил и пригласил его на собеседование Джин Мейеран, один из руководителей, подчиненных Лесу Вадажу. Это было в пятницу. Как только Энджел осознал, какие ему предлагаются возможности, в его мозгу завертелись мысли: "Работать в полупроводниковом бизнесе? В Калифорнии? В Intel? Скажите, что я должен за это отдать? Руку? Ногу? Вы получите их".

Энджел сразу же согласился прилететь в Калифорнию утром в ближайший понедельник.

— Поезжай в аэропорт, — сказал Мейеран, — Там для тебя оставлен билет. Мы встретим тебя, когда прилетишь, и отвезем в гостиницу.

Через три недели Энджел перебрался в Калифорнию навсегда. Он поселился в мотеле "Vagabond", купил подержанный "Фольксваген" и начал искать жилье. Квартира в Саннивэйле появилась уже позднее, а тогда Intel была домом для Энджела с восьми утра до десяти вечера, так что для него было не очень важно, где спать. Его энтузиазм просто поражал: "Я не мог и мечтать о лучшей работе. Я просто обожаю ее. Это потрясающе".

Вскоре Энджел столкнулся с первой по-настоящему сложной задачей. Отдел систем памяти, возглавляемый Биллом Джорданом, прислал сообщение в его инженерную группу с жалобой на то, что некоторые 1103-е чипы IK DRAM, лидеры продаж Intel, не выдерживают испытаний. Перед отправкой с фабрики из каждой тысячи устройств извлекают несколько штук и проверяют в жестких условиях, начиная "выжиганием", когда устройства оставляют работать в печке, и кончая испытанием в помещении, охлажденном при помощи жидкого азота до -10 градусов. В последнем-то случае и отмечается сбой.

Вскрыв упаковку, Энджел и его коллеги сразу увидели, что все дело в коррозии. Вопрос заключался в том, что стало ее причиной. Ведь корпуса, в которые устанавливались чипы, должны быть герметично запаяны для предохранения от внешнего воздействия. Естественно было предположить, что подвела именно герметичность корпусов, тем более что проблемы эти возникли совсем недавно — после того, как Intel перешла на новую систему cerdip-упаковки (cerdip — ceramic dual in-line package, керамическая двойная линейная упаковка). Она представляет собой черный корпус с металлическими вилками на каждой стороне. Большинство людей считают, что именно так выглядит компьютерный чип.

При нормальном процессе сборки только что созданный чип помещался между двумя керамическими пластинами. Тонкими проводками металлические разъемы на гранях чипа соединялись с разъемами внутри керамического корпуса. Затем корпус обжигали, используя для склеивания верхнего и нижнего слоя низкотемпературное стекло. В результате получалась герметично запаянная упаковка, которая легко подсоединялась к платам двумя рядами штырьков.

Чтобы проверить гипотезу о том, что влага, проникающая из внешнего воздуха, вызывает коррозию чипа изнутри, один из техников поставил эксперимент: в помещение, где запаивались чипы, закачивали горячий пар. При этом процент брака резко увеличился и стало ясно, что влага внутри корпуса лишь часть проблемы. Тогда Энджел у солидной компании, производящей стекло, закупил специальный осушающий материал и поместил небольшое его количество внутрь каждого чипа. Как показало тестирование, некоторые из них продолжали давать сбои. Стало понятно, что здесь действует еще какой-то фактор.

В качестве временного решения проблемы Intel вернулась к старому, более дорогостоящему способу упаковки. Однако разница в цене между двумя типами чипов составляла почти 70 % за штуку. При объеме продаж в миллион устройств в месяц это стоило компании более 8 млн. дол. в год — пока проблема не была решена. Энджел и его коллеги стали ощущать давление со стороны руководства компании, которое заставляло их быстрее искать выход. В День независимости на парковке в Санта-Кларе стояло двадцать машин, т. е. все инженеры его команды находились на рабочих местах, опасаясь, что они (или их руководитель) будут уволены, если не найдут способ решить проблему.

Примерно через год после того, как проблема была обнаружена, техник Карл Ито нашел выход. Он вспомнил, что при высоком давлении во время плавления стекла спирт разрушается и в качестве побочного продукта дает воду, которая образует мельчайшие пузырьки на изоляции между двумя керамическими пластинами. Тут же проведенный тест подтвердил правоту Ито: пар появлялся в печи не только при 100 градусах, когда кипит вода, но и второй раз — когда температура повышалась до 170 градусов. Однако как устранить эту проблему?

Энджел решил попробовать нагревать упаковку до 170 градусов перед тем, как запаивать ее. К сожалению, у него не было специального оборудования для этого. Тогда он сам его придумал. Энджел пошел на склад производственного участка и притащил оттуда старую печку. Эта печка была установлена напротив той, в которой чипы обычно запаивались в корпуса, и лента из первой печки направляла устройства прямо на подающую ленту другой. Инженеры, страшно волнуясь, разожгли эту печку "предварительного обжига" и опробовали новый процесс на нескольких чипах. На этот раз, чипы, когда их охлаждали и подвергали испытанию при низких температурах, выдержали испытание. Внутри не наблюдалось никакой коррозии. Проблема была решена, a Intel сэкономила миллионы, снова перейдя на более дешевую упаковку.

Однако прежде, чем это могло произойти, необходимо было создать и запустить новую систему предварительного нагрева, причем не только в Санта-Кларе, но и в Малайзии, в 8500 милях от нее. Intel к тому времени перенесла основную массу сборочных работ на новый завод близ Пенанга — коммерческого центра недалеко от северной границы страны. В конце весны 1975 года Энджел отправился проверить монтаж новой печи предварительного нагрева, которая должна была позволить компании сэкономить эти злосчастные 70 центов миллион раз в месяц. У него нашлось время, чтобы осмотреть сборочное производство и ознакомиться с местными достопримечательностями.

Вернувшись в Силиконовую Долину, через несколько недель Энджел подал два отчета о командировке. Первый был обычным для Intel: чтобы извлекать максимальную пользу из поездок сотрудников, компания просила их предоставлять подробные описания того, что они делали. Второй отчет был личной инициативой Энджела.

Молодой инженер привез своим боссам плохие новости: он считал, что менеджеры, которые ездили на проверку в Пенанг в начале 1974 года, недобросовестно отнеслись к своим обязанностям. Первые визитеры описали хорошо организованное производство; они восхищались дисциплинированностью операторов, которые, уходя, всегда аккуратно задвигают свои стулья под станок. Энджел, наоборот, увидел там хаос. Инженеры брали готовые кремниевые пластины голыми руками. Руководители завода, несмотря на огромное число контролеров, не знали, что происходит с рабочей силой. Еще больше беспокоили проблемы с безопасностью: оборудование было произведено в Америке и предназначалось для работы при напряжении 110 вольт. Однако напряжение в местной сети составляло 220 вольт, поэтому компания установила понижающие трансформаторы. Налицо была хроническая недостача запчастей, поэтому там, где на трансформаторах или другом оборудовании сгорали предохранители, электрики заменяли их обычными электрическими проводами, а это серьезное нарушение. Предохранитель расплавляется при неожиданном скачке тока, защищая таким образом дорогостоящее и чувствительное оборудование. Замена же предохранителей обычными проводами практически вела к потенциальной возможности повреждения оборудования при сбоях в подаче электричества.

Будучи законопослушным сотрудником, Энджел представил этот второй отчет, снабдив его фотографией улыбающегося инженера, держащего пластину голыми руками, чтобы обосновать свое утверждение о небрежном руководстве работой. В отчете он объяснял, что проблемы вызваны, скорее, слабыми связями между Пенангом и Калифорнией, нежели некомпетентностью электриков. Энджел послал одну копию этого отчета Джину Мейерану, своему боссу, а вторую — Кейту Томсону, руководителю производства, которому подчинялся Мейеран.

Через несколько дней, когда Энджел углубился уже в новый проект, в его отсек вошел Мейеран.

— Где твоя копия докладной? — раздраженно спросил он.

— Какой докладной?

— Отчет о командировке в Пенанг. Второй отчет.

— Я послал одну вам, а другую — Томсону, — ответил озадаченный Энджел.

— Мне нужен оригинал.

— Зачем?

— Отдай его мне, и все.

У руководства Intel были веские причины скрывать отчет. 1 Мая 1975 года, через несколько часов после того, как Энджел представил его, на заводе в Пенанге произошел пожар, охвативший все помещение. Пострадало все оборудование внутри и большая часть готовой продукции.

Последствия инцидента оказались очень серьезными, так как в Пенанге находилось больше половины всех сборочных мощностей Intel. Усугубляло ситуацию и то, что завод участвовал в производстве новых устройств, сотню которых следовало отправить Burroughs. Эта корпорация собиралась разработать свой компьютер и хотела оценить новые устройства, прежде чем покупать десятки тысяч таких чипов у Intel. Не поставив эту первую сотню устройств, Intel потеряла бы контракт с Burroughs.

Однако компания была полна решимости как можно скорее снова приступить к работе. Приоритетными задачами Intel во втором полугодии 1975 года стали восстановление завода в Пенанге и поиск альтернативных мощностей для сборки чипов. Руководитель завода показал себя выдающимся лидером: к концу второй недели после пожара его подчиненные собрали в старом кафетерии компании 100 тысяч устройств и отправили их в Калифорнию. Однако на более длительный срок необходимо было искать другое решение. К своему удивлению Нойс и Мур вдруг обнаружили, что основные соперники Intel в Калифорнии (Mostek, к примеру, которая конкурировала с Intel в сфере DRAM) после инцидента в Пенанге стали проявлять нечто вроде национальной солидарности. В Пенанге местные менеджеры конкурирующих компаний предложили Intel временно, пока ведутся работы по восстановлению сборочного завода, использовать их мощности по ночам. К концу 1975 года работа на заводе практически вошла в нормальное русло. Intel отметила это событие вечеринкой и подарила наиболее отличившимся при восстановлении завода в Пенанге сотрудникам пластиковые рекламные тарелочки и пепельницы.

Между тем надо было подавать заявление на получение страховки — не только за ущерб, нанесенный заводу и оборудованию, но и за прерванный вследствие этого бизнес и потерю контрактов. Здесь Intel невероятно повезло. Срок ее страховки на случай прерванного бизнеса истек в конце апреля 1975 года, и никто не вспомнил о ее возобновлении. Только благодаря инициативе страхового агента Intel, бывшего защитника компании New York Giants Й.А. Титтла, компания смогла подать заявление. Преданный агент, предполагая, что Intel будет дан хороший кредит, возобновил страховку, не дожидаясь платежа.

На карту были поставлены миллионы долларов, и страховые компании назначили оценщиков убытков, чтобы убедиться, что с них не требуют лишних выплат. В конце 1976 — начале 1977 года страховщики решили послать следователя для беседы с Полом Энджелом. Перед встречей Мейеран проинструктировал Энджела, велев ему отвечать только на вопросы и не рассказывать ничего лишнего. Когда его спросили, может ли он предположить, что явилось причиной пожара, Энджел не сказал ни слова об опасной электропроводке, на которую он обратил внимание во время командировки. Вместо этого он напомнил следователю, что в Пенанге действуют коммунистические мятежники. По версии местных жителей, сказал он, коммунисты ночью запустили ракету в завод Intel.

Это была не единственная встреча Энджела со страховщиками Intel. В ноябре 1975 года, через полгода после пожара, его отправили проконтролировать монтаж двух новых специальных печей, сделанных по заказу Intel компанией BTU, находящейся в Массачусетсе. Зная, что страховая компания проследит за этим, Intel заплатила более 15 тыс. дол. и зафрахтовала два грузовых самолета, чтобы перевезти крупные части оборудования прямо из Бостона в Пенанг. Первая печка прибыла в полной сохранности. А вторую почему-то доставили в Гонконг и выгрузили из самолета в период муссонов, поэтому она оказалась повреждена дождем.

В конце декабря местный менеджер отозвал Энджела в сторону.

— Вы должны мне помочь, — сказал он.

Он провел молодого инженера внутрь сгоревшего здания, уже почти полностью восстановленного.

— У меня есть одна печка на этой фабрике, — сказал он, указывая на временный ангар, где проводилась сборка. — Но если я ее отключу и перенесу сюда, мы потеряем несколько рабочих дней.

Менеджер продолжал объяснять, что, если он будет перемешать печь, после ее отключения понадобится три дня, чтобы она достаточно остыла. А вторая печка, поврежденная в Гонконге, без дела пылилась на складе поблизости.

— Я хочу, чтобы вы посмотрели, — попросил он, — и сказали мне, можно ли ее исправить.

Энджел взял с собой нескольких рабочих, и они вскрыли ящик. Сердцевину печи составляла тридцатифутовая труба (диаметром около восемнадцати дюймов) из нержавеющей стали. Она была разделена на двадцать горизонтальных зон, у каждой из которых имелся свой нагревательный элемент и контроллер, окруженные слоем изоляции. Электропроводка под промокшим изоляционным материалом сильно проржавела.

— Она промокла насквозь, — констатировал Энджел. — Я не смогу исправить все это.

— Не беспокойтесь, — сказал менеджер завода. — У нас есть ребята, которые восстановят электрику. От вас требуется только найти какой-нибудь изоляционный материал.

На следующий день Энджел с коллегой отправились на самолете в Сингапур искать промышленную печную изоляцию. Им это не удалось, однако Энджел нашел компанию, производившую другой вид изоляции: судя по всему, она могла подойти. Вернувшись в отель, он понял, что у него нет выбора. Он заказал изоляцию и привез ее в Пенанг в своем багаже.

Через три дня Энджел встретил рассвет вместе с местными электриками: они закончили, наконец, работу по оснащению печи новой изоляцией. Сначала ее запустили вхолостую. К всеобщей радости, отремонтированная печка заработала с первого раза. Кроме того, приборы показывали, что, когда печь достигла требуемой температуры, контроллеры выделяли меньше энергии, чем предполагалось. Новая изоляция оказалась даже лучше прежней, она позволила Intel продолжить восстановление здания, не теряя три драгоценных производственных дня.

Через месяц менеджер завода снова поймал Энджела.

— У нас небольшие проблемы, — сказал он. — Здесь представитель страховой компании. Помните ту печь, которую вы восстанавливали?

— И что?

— Мы пытаемся получить за нее страховку. Мы сказали, что она не была безнадежной, и он хочет посмотреть.

Энджел махнул рукой в сторону завода: "Она там. Мы работаем на ней". Потом он спросил:

— Почему вы не сказали ему, что мы ее просто апробируем?

В результате Энджелу пришлось долго объяснять страховщику, что операторы только начали работать на этой печи и пропускали через нее несколько пробных устройств, чтобы проверить надежность настоящей производственной печи, находящейся на другой стороне завода. Страховой следователь поначалу отнесся к этому скептически: нельзя было не заметить, что каждый час через печь проходят тысячи устройств. Однако Энджел в итоге выиграл.

— Вас что-то смущает? — спрашивал Энджел риторически, вспоминая тот случай, — Я был солдатом, присягнувшим Intel, и старался помочь своей фирме. Моральной стороной вопроса, я считал, пусть занимается Intel. Буду ли я гореть в аду за это? Стал ли мир от этого хуже? Не знаю. В то время Intel очень рисковала. Мы постоянно помнили, что в следующем месяце нас могут выкинуть из бизнеса. Мы никого не топтали, а просто делали все возможное, чтобы оставаться впереди стаи.

О сумасшедших днях работы в Intel в середине 70-х годов один сотрудник сказал так:

— Жизнь на быстрой перемотке.

Intel постоянно боролась за то, чтобы сделать свои продукты не только более мощными, но и более компактными, быстрыми и дешевыми. Коренные улучшения здесь были наилучшим способом привлечь внимание потребителей и идти впереди конкурентов. Однако это постоянное стремление к улучшению испытывали не только инженеры-разработчики, создающие новые продукты. Самые яростные баталии часто разгорались в другом месте — на заводах, где производились полупроводники.

В начале 70-х, когда новые люди делали новые продукты, используя новые процессы на новых заводах, в задаче было столько неизвестных, что выход продукции в отрасли был очень низким. Даже когда продукт находился в массовом производстве, обычно с каждой пластины получалось только пять — десять хороших чипов. Такой процент в любой другой отрасли был бы просто нереален. В полупроводниковом же бизнесе, где к стоимости сырья добавлялась очень существенная величина, производство, несмотря на такую пропорцию, все же оставалось прибыльным. За один работающий чип приходилось платить десятки и даже сотни долларов, в то время как материал, из которого он был сделан, стоил всего несколько центов.

Путь к увеличению прибыли лежит через усовершенствование процесса — это аксиома бизнеса. Если удастся увеличить количество работающих чипов, полученных из одной пластины, с пяти до десяти, себестоимость чипа снизится вдвое и вы сможете получать столько же денег, резко снизив цену. Такого же эффекта можно было достигнуть, увеличив размер пластин, чтобы на них помещалось вдвое больше чипов. Итак, при каждой обработке комплекта пластин вы потенциально получаете двойной выход. Или можно было использовать более мелкую "чертежную линейку": не меняя чертеж схемы, сжать его, как это происходит, когда уменьшают шрифт с целью уместить как можно больше слов на странице. Это также позволяло получить больше чипов при том же объеме сырья и затратах на обработку.

Проблема состояла в том, что любое из этих изменений требовало изменения производственного процесса на заводах. Увеличение выхода продукции при отсутствии больших изменений в процессе невозможно без долгих месяцев тщательных исследований того, как работает процесс и как сделать его более чистым и эффективным. Чтобы увеличить размер кремниевой пластины с двух до трех дюймов, как это сделала Intel в 1973 году, необходимо было найти надежный источник идеально регулярного кристаллического кремния, точно разрезанного на пластины нужной толщины, а затем перенастроить большую часть обрабатывающего оборудования для работы с крупными пластинами и изобрести лучший способ размещения на них схем. Сжатие чертежа требовало не только новой литографической техники; часто для этого приходилось менять химикаты, используемые для гравировки, или по-новому организовывать стадии процесса.

Поэтому заводы Intel, как и других полупроводниковых компаний, в условиях постоянного изменения производства работали очень напряженно. Каждые несколько недель появлялась новая процедура, которую надо было освоить, каждые несколько месяцев — новое оборудование, управлять которым надо было учиться. Каждые несколько лет происходили такие серьезные изменения, что приходилось с нуля начинать весь производственный процесс. Однако не все работавшие на заводах были инженерами, который пришли в компанию в надежде получить тысячи долларов дохода по акциям. Большинство составляли рабочие на почасовой оплате, обычно молодые женщины, получавшие чуть больше минимальной зарплаты. Их главными достоинствами были ловкость, внимательность, надежность.

Работа на сборочной линии автомобилей по сравнению с работой на производстве пластин могла показаться легкой и простой. Здесь нельзя было курить, есть, пить и пользоваться косметикой. Нужно было надевать защитный костюм с белыми ботами и сеточку на волосы. Многие операции выполнялись вручную, и работницу ругали за то, что он взял что-то не той рукой или прикрепил проводок на одну тридцать вторую дюйма левее, чем нужно.

После того как Intel построила два завода (один в старом производственном здании Union Carbide в Маунтин-Вью, а второй на специально приобретенном участке в Санта-Кларе), компания начала подыскивать новые места для организации производства. Квалифицированный труд в Долине становился все дороже, и проблема текучки кадров была постоянной. Это было ужасно: потратить месяцы на то, чтобы научить оператора работать на чувствительном и непредсказуемом оборудовании, а потом узнать, что он нашел себе другую работу на соседней улице — в National или Fairchild, где в час платят на доллар больше. Поэтому компания решила ограничить количество персонала, работающего в Долине, примерно шестью тысячами человек и построить заводы в других местах. Первым из них оказался Ливермор, находящийся в часе езды к востоку. В 70-х к нему добавились Орегон и Аризона, в часе полета на север и юго-восток. К началу 80-х компания отказалась от правила, чтобы до любого завода и обратно в Санта-Клару можно было добраться в течение одного дня, и построила заводы в Израиле и Ирландии. Каждый раз, создавая завод вне Долины, компания получала приток свежей рабочей силы, причем там не было столько конкурентов, переманивающих лучших специалистов.

С увеличением количества заводов становилось все труднее поддерживать единообразие в их работе. Вначале на уже действующем заводе отбирались наиболее опытные специалисты, которых посылали обучать работников вновь организованного производства. Это сказывалось на производительности первого завода и раздражало менеджеров: они жаловались, что у них забирают лучших людей. И даже тогда, когда процесс обучения заканчивался, большая разница в работе заводов сохранялась.

Энди Гроув был твердо убежден в том, что всегда можно найти самый лучший, т. е. самый дешевый, способ управления заводом, поэтому добивался полной стандартизации. Гроув назвал эту кампанию "Mclntel" и сообщил своим подчиненным, что требует такого же единообразия между пластинами, производимыми на разных заводах Intel, какое существует между гамбургерами, купленными в разных ресторанах "Макдональдс". Он даже сфотографировался для корпоративной газеты "Intel Leads" с большой копией чипа — кремниевого, а не картофельного, на котором были отпечатаны логотип Intel и золотая арка "Макдональдса".

Гроув собрал несколько групп инженеров с разных заводов и поручил им решить, какое сырье, какое оборудование и какие методы должны использоваться всей компанией. Он также дал указание написать толстый справочник, включающий в себя все, начиная с того, как мыть полы, и кончая тем, как менеджеры должны оформлять свои докладные и регистрировать заявки на возмещение расходов.

Среди всех этих изменений одно оставалось незыблемым: Intel была не профсоюзной компанией. Ей не требовалось вести переговоры с посторонними, чтобы решить, какие платить оклады, кого продвигать по службе и какие правила устанавливать. В проспекте, опубликованном Intel в 1971 году, ее руководство заявляло: "Ни один из сотрудников Intel не имеет представителей в профсоюзах. Intel не сталкивалась с остановками работы из-за трудовых споров и считает свои отношения с сотрудниками превосходными". За четыре года, прошедшие с тех пор, ничего не менялось.

И вдруг Ховард Гопен, менеджер третьего завода в Ливерморе, увидел листовку. Еще не достигший тридцати лет, Гопен отвечал за пятьсот человек и несколько сотен миллионов долларов в виде завода, оборудования, товаров и незавершенной работы.

Его направили в Ливермор в 1973 году, когда там открылся завод, на должность первого менеджера. Это стало ему наградой за очень успешную работу в течение двух лет контролером процесса в Маунтин-Вью, где под его руководством выход продукции увеличился с десяти до тридцати чипов с одной пластины. Он был выпускником Городского колледжа Нью-Йорка — заведения, где свою первую степень получил Энди Гроув; впрочем, его корни были не в Венгрии, а в Бруклине.

Гопен отдавал всего себя соревнованию между заводами. Он очень гордился тем, что в Ливерморе, где все внутри было окрашено в оранжевый цвет в отличие от обычного для компании светло-голубого, выход продукции значительно выше, чем в Маунтин-Вью. Теперь, когда он отвечал за весь завод, прогресс стал еще заметнее.

"Мы запускали в процесс десять тысяч пластин в неделю, — вспоминал Гопен, — Это было множество продуктов, полный спектр процессов и устройств. Логические чипы, SRAM, EPROM — все, кроме DRAM, потому что их делали в Орегоне". Поскольку завод в Орегоне был относительно новым, а первый и второй заводы — более старыми и маленькими, продукция Ливермора, по-видимому, составляла более половины всего объема продаж компании.

Успехи были очевидны даже для младшего персонала. Три смены — дневная, вечерняя и ночная — работали ежедневно. Достаточно было прийти в зону, где сортировались пластины, посмотреть на количество пригодных чипов, получаемых из каждой пластины, а затем найти в коммерческом журнале, почем они продаются, чтобы понять: этот завод не просто делает деньги. Он их печатает.

Однако до рабочих эти прибыли практически не доходили. Стандартная структура оплаты в Intel состояла в том, что для начала работнику давали чуть больше минимальной зарплаты. Эта сумма никогда не опускалась совсем до минимума, так как это произвело бы неправильное впечатление. Затем следовала серия повышений, зависящих от производительности, должности и функций. Поскольку завод в Ливерморе был более новым, средняя зарплата на нем была значительно ниже, чем в Маунтин-Вью. Однако рядом не было достаточного количества менеджеров, чтобы объяснить, почему это разумно, так как набор персонала более высокого уровня был тоже ограничен. Те инженеры, которые там были, не имели времени, чтобы прогуливаться и болтать с операторами.

"Наша ошибка в то время состояла в том, что у нас было слишком мало контролеров, — вспоминает Гопен, — Причина была в том, что мы присваивали людям звание "помощника контролера". Таким образом мы хотели вознаградить хорошо работавших операторов. Оператор работал под руководством помощника контролера, а помощник — под руководством контролера". Соотношение операторов и контролеров было примерно таким, как соотношение учеников и учителей в школе — около тридцати к одному. В результате большая часть контроля передавалась в ведение помощников, которые не имели навыков работы с подчиненными. Таким образом на заводе одновременно создавались два взрывоопасных фактора: недостаток профессионального руководства и растущее среди рабочих чувство, что присоединение к профсоюзу обеспечит им более достойное вознаграждение за их тяжелый труд.

Гопен впервые задумался об этой проблеме только тогда, когда увидел листки, раздаваемые одним из операторов, с призывом к рабочим завода потребовать голосования о представительстве в профсоюзе.

"Мне запомнился день, когда это случилось. У меня было ужасно неприятное чувство. Да, парень, что-то не так", — подумал я.

В тишине своего кабинета он снял трубку и набрал номер в Санта-Кларе.

— Уилл, это Ховард.

Уилл Кауфманн был начальником Гопена в дни его работы в Маунтин-Вью. Теперь он отвечал за все заводы компании, за всю сборку и испытания. Кауфманна называли "губкой": этот спокойный, вдумчивый человек не терял головы при давлении ни сверху, ни снизу.

Он расспросил Гопена о подробностях. Молодой руководитель завода объяснил, что там пока не было никаких представителей профсоюза; по-видимому, просто несколько сотрудников связались с профсоюзом и попросили помочь создать организацию на заводе. Руководство завода не было предупреждено, и отдельные работники уже раздают листовки, в которых объясняется, зачем им нужно представительство.

Речь шла о профсоюзе автомобильных рабочих — United Auto Workers (UAW), одном из самых мощных в стране. UAW подрывал руководство в Ford, Chrysler и General Motors. Перспектива общения с рабочей силой Ливермора через местного организатора UAW не привлекала Гопена. Он не узнал ничего о профсоюзах в колледже, а в Intel не только не учили тому, как с ними работать, — о них даже никогда не говорили.

Кауфманн попросил Гопена достать одну из листовок и переслать в Санта-Клару. Он вызвал на совещание Джима Олсена, вице-президента Intel по кадрам, и Гордона Мура, президента компании. На всякий случай он пригласил старшего адвоката по трудовым вопросам из известной местной фирмы, к которой Intel регулярно обращалась по вопросам, связанным с персоналом. Вместе с Гопеном, который принимал участие в совещании по телефону из Ливермора, группа начала вырабатывать стратегию Intel.

Два принципа не подвергались сомнению. Во-первых, Intel любой ценой должна добиться того, чтобы никакой профсоюз не получил права представительства ни в Ливерморе, ни где-либо еще. Если это случится, появится целая цепочка проблем с персоналом и вопросами управления. Во-вторых, нельзя допустить, чтобы сотрудники в Ливерморе догадались, какое значение компания придает этому вопросу. Реакция должна быть скрытой, координировать действия предполагалось через Гопена. Ничто не должно показывать, что привлечены юридические силы или что сам президент компании участвует в совещаниях по этому вопросу.

Из этих принципов вытекало практическое решение. Intel сообщит служащим в Ливерморе, что они имеют законное право голосовать за представительство в профсоюзе, а затем будет доказывать им (с финансовой, практической, технической, интеллектуальной, эмоциональной точки зрения), почему голосование за профсоюз плохо отразится на только на компании, но и на них самих.

К тому времени, когда рабочие Ливермора, пожелавшие войти в профсоюз, собрали подписи 30 % работников в поддержку голосования, кампания Intel уже шла полным ходом. На каждую листовку UAW Intel отвечала двумя — от имени руководства завода они были тщательно подготовлены адвокатами и проверены кризисным комитетом в Санта-Кларе.

Затем начались угрозы взрывов.

Гопен сидел за своим рабочим столом в Ливерморе, когда позвонил охранник снизу.

— Мне только что сообщили, что на заводе заложена бомба.

Бомба? В справочнике Intel, насчитывающем сотни страниц, ничего не говорилось о том, что делать, если кто-то попытается взорвать целый завод. В производственной зоне шли десятки чувствительных процессов, многие из них при высокой температуре, с использованием крайне опасных химикатов, почти все точно выверены по времени. Невозможно было просто попросить всех оставить инструменты и выйти: пропали бы недели незавершенной работы, а это сотни тысяч долларов.

Гопен позвонил Олсену в Санта-Клару. Они решили передать сообщение по внутреннему радио об эвакуации из здания с соблюдением максимального порядка и одновременно послать кого-нибудь в производственную зону, чтобы обеспечить, где это возможно, безопасное завершение работающих процессов. Затем Гопен спустился на автостоянку и обратился к эвакуированным сотрудникам. Персонал являл собой странную группу: в рабочих костюмах и сеточках на голове, они дрожали на свежем ветру, не успев переодеться.

Затем Гопен собрал охранников завода и тщательно обследовал все площади, причем добровольцы из чистых помещений пошли вместе с ними, чтобы проследить за тем, чтобы никто не загрязнил производственные зоны, ненамеренно нарушив правила о ношении защитной одежды и чистоту внутри.

Через три часа эвакуированный персонал вернулся на завод, и нормальная работа возобновилась. Бомбу не нашли, и Гопен подозревал, что шутка была подстроена кем-то, кто хотел вывести кампанию в поддержку профсоюза на новый виток. Однако он не позвонил в полицию. Инструкции из Санта-Клары предписывали ему справляться с проблемой собственными силами. Вызов полицейских, сказали ему, ненамного снизит риск новой угрозы взрыва, однако уйма времени будет потеряна, пока пара офицеров будет обходить завод, задавая дурацкие вопросы о процессах и процедурах, в которых они ничего не смыслят. Кроме того, необходимо было избежать огласки. Чего меньше всего хотелось Intel, так это увидеть на следующий день в местной газете заголовок "Заводу по производству чипов угрожали взрывом бомбы". Все понимали, что после такой огласки каждый дурак в городке начнет звонить и говорить, что заложил бомбу. Так что случившееся держали в секрете.

Однако за этим инцидентом последовали другие: Гопену приходилось еще пять раз останавливать работу. Каждый раз производительности наносился удар, однако помогало то, что ранее завод несколько раз испытывал перебои с подачей электроэнергии. Ущерб был, как правило, минимальным. Тем временем компания предпринимала определенные меры. Во-первых, необходимо было заставить "террориста" произнести какое-нибудь характерное слово. Это делалось на тот случай, если взрыв действительно произойдет, чтобы впоследствии можно было отличить настоящего подрывника от шутников. Во-вторых, охране завода вменялось в обязанность непрерывно делать обходы, чтобы нигде не было никаких оставленных без присмотра свертков. Все входящие на завод строго проверялись: если бомбу бы и заложили, сделать ее могли только внутри завода. В-третьих, следовало оценить, насколько серьезна угроза. Если позвонивший просто говорил, что на заводе заложена бомба, можно было не обращать внимания. Если же он называл время взрыва и давал какую-то информацию о местоположении бомбы, что свидетельствовало о знании плана завода, Гопен эвакуировал персонал. Этот подход отличался от подхода полиции, которая, скорее всего, потребовала бы немедленной эвакуации сразу после звонка. Однако Intel должна была заниматься своим делом. Потеря нескольких часов в неделю была для производства очень существенной. В Intel, маленькой компании в индустрии гигантов, твердили, как заклинание: "Мы можем пойти на дно в любой момент".

В ходе кампании, связанной с голосованием за вхождение в профсоюз, Гопен решил провести серию встреч с операторами. Контролеры, хотя и организовывали эти встречи, в них не участвовали. Таким образом сотрудникам давали понять: Intel хочет знать, что их волнует, и намерена разбираться с любыми проблемами и жалобами. Для молодой девушки, только что окончившей местный колледж, возможность общаться с самим Ховардом Гопеном, руководителем завода, была знаком уважения.

Во время этих встреч Гопен узнал две важные вещи. Во-первых, идею о вхождении в UAW поддерживали в основном те, кто работал в вечернюю и ночную смены. Это было неудивительно, поскольку они реже сталкивались со старшим руководством Intel и были отданы на милость неопытным помощникам контролеров. Во-вторых, оказалось, что есть реальная почва для недовольства одним из аспектов кадровой политики Intel.

В соответствии с принципами Энди Гроува на заводе людям платили зарплату и давали повышение на основе отзывов о их работе. Рабочего на производстве оценивали по трем параметрам: качеству выполняемой оператором работы (в частности, учитывались цифры выхода продукции, которые отслеживались по каждому отдельно); по производительности, определяемой, например, средним количеством операций с пластинами в час; и по выходу на работу. Все знали, что поздний приход является вопросом дисциплины. Нельзя было прийти на завод и уйти, когда захочешь, — нужно было приходить в свою производственную зону вместе со всей бригадой, когда смена начиналась. Больше всего раздражало работников то, что им разрешалось брать отгулы без всяких санкций при условии уведомления завода за 24 часа, однако, если кто-то заболевал и не мог утром прийти, это немедленно отражалось на его вознаграждении. Низкая цифра выходов сказывалась на отзыве о работе за месяц, на премии и на возможности повышения оплаты.

С точки зрения компании это было очень разумно. Незапланированное отсутствие вынуждало руководство завода искать замену работнику, а если таковая не находилась, это сразу же сказывалось на выходе продукции. Однако операторам, которые не знали, как это выглядит с другой стороны, система представлялась явно несправедливой. Почему разрешается взять несколько дней отгулов без всякой причины, если за первые же восемь часов, пропущенные из-за болезни, полагается штраф?

При рассмотрении жалоб сотрудников нужно было действовать очень осторожно, чтобы это не выглядело так, будто компания идет на уступки под давлением предстоящего голосования по вопросу о профсоюзе. Поэтому Энди Гроув сам приехал в Ливермор. Визит выдавался за обычное посещение старшего вице-президента, но время было рассчитано так, чтобы Гроув мог поговорить с людьми из всех трех смен. Он приехал рано утром и встретился с выходящими операторами ночной смены. Потом последовала вторая встреча — с дневной сменой. В течение дня он вместе с Гопеном и другими обсуждал стратегию и пару часов провел, разговаривая по телефону. А в конце дня состоялся разговор с рабочими вечерней смены, которые только что прибыли. День голосования приближался, и Гопен с коллегами с нетерпением ждали ere результатов. Больше 50 % — и Intel впервые придется иметь дело с профсоюзом автомобильных рабочих. Меньше 50 % — и жизнь снова войдет в свою колею.

Победа оказалась легкой: только пятая часть рабочих проголосовала за представительство. Отчасти ее обеспечила уверенность заводских операторов в том, что Intel, в общем, неплохой работодатель, хорошо к ним относится и справедливо вознаграждает за труд. Отчасти победа стала следствием личных усилий Гопена и его коллег, сделавших управление заводом более открытым и научившихся внимательно выслушивать своих подчиненных. Однако в какой-то степени она стала результатом успешной кампании по убеждению сотрудников в том, какие выгоды они получат, если откажутся от представительства, и какие неприятности — в противном случае. К примеру, появлялись листовки, в которых в сухой и четкой манере излагалось, что в случае забастовок и пикетирования компания имеет право этих рабочих уволить и взять на их место других.

Голосование в Ливерморе было, по-видимому, самым близким контактом Intel с трудовыми союзами. Усилия компании по борьбе с движением в поддержку профсоюза показали, насколько Intel хотела избежать этого. Однако результат голосования продемонстрировали еще одну вещь. В соревновании между Intel и UAW за то, кто лучше проведет кампанию по завоеванию сердец и умов рабочих, кто предложит оптимальное соотношение надежды и страха, кто выдвинет более убедительные аргументы, Intel выиграла безоговорочно. В конце концов, результат голосования доказал, что Intel лучше знала своих рабочих, чем посторонние организаторы из профсоюза.

Уговаривая кого-нибудь прийти на работу в Intel, Энди Гроув обычно предсказывал компании великое будущее. Его собственная уверенность в этом очень помогала ему. Но иногда фантазия уводила его слишком далеко.

Так было и в случае с Биллом Лэттином, одним из ведущих экспертов компании Motorola по процессам производства полупроводников. Гроув общался с Лэттином в 1971 году и настойчиво приглашал его на работу в Intel.

"Стиль Гроува был ужасно грубым, — вспоминал Лэттин, — В моем случае это не сработало… Его аргументы звучали так: у Motorola нет шансов, мы дадим ей пинка под зад".

Лэттин ответил вежливым отказом и вернулся к работе в Motorola, полный решимости приложить все усилия, чтобы опровергнуть слова своего собеседника. Когда Intel разработала чип памяти 1102 для Honeywell, Лэттин получил от последней копию спецификации и возглавил небольшую команду, создававшую копию чипа. Motorola в качестве второго источника производила также чип 1103, и к тому времени команда была уверена в способности разработать собственный чип памяти. Однако каждый год Гроув, заезжая в Финикс, предлагал Лэттину приехать на собеседование по поводу найма на работу в Intel.

"Энди все время говорил мне, что я играю за аутсайдеров. Это только вдохновляло меня на то, чтобы работать в своей команде еще усерднее".

Через некоторое время Лэттину удалось одержать моральную победу над Гроувом. Когда Intel выпустила свой первый 8-битный микропроцессор, Лэттин начал реализовывать в Motorola программу создания более мощного 8-битного процессора. Вскоре после того, как появился чип 8080 Intel, Motorola вышла на рынок с новым чипом, названным 6800. Предложение Motorola вызвало шок в Intel: 6800 был интереснее чипа Intel по многим показателям. Самое главное, для него требовался один источник питания напряжением 5 вольт, в то время как для 8080 — три.

Почему Гроув так стремился переманить этого инженера? Отчасти потому, что он сам его учил и знал его достоинства. Когда Гроув читал курс лекций по физике полупроводников в Университете Беркли, одновременно продолжая работать в Fairchild, Лэттин был одним из самых многообещающих студентов. Гроува часто раздражало, что Лэттин подвергал курс ревизии, далеко не все принимал на веру, поэтому учителю приходилось с ним нелегко.

А может быть, причина была не только в этом? Биография Лэттина сильно отличалась от биографии Гроува, эмигранта из Венгрии, который, прежде чем попасть в Беркли, закончил городской колледж. Лэттин плохо учился в средней школе и затем пошел добровольцем в Военно-морской флот США. Однако в их историях было нечто общее: не обещающее много хорошего начало и продвижение от сырого таланта к высотам науки. Свое первое настоящее образование Лэттин получил во флотской школе электронной техники, а после того как ушел в религию, стал заниматься в церковной школе в Портленде, штат Орегон. Затем Лэттин поступил на работу в местную компанию техником по электронике и начал обучаться на вечернем отделении. После двух лет обучения в колледже Ventura Junior (Южная Калифорния) он перевелся в Беркли, где решил получить степень магистра. В 1975 году, уже работая менеджером целого отдела Motorola, занимавшегося MOS-технологией, и отвечая за все запоминающие устройства и микропроцессоры, он в свободное время писал докторскую диссертацию, в то время как Гроув продолжал уговаривать его перейти в Intel.

Но внутренняя политика, в конце концов, заставила Лэттина сдаться. После спада в электронной промышленности во втором полугодии 1974 года Motorola предложила ему вместе со всем отделом переехать из Финикса в Остин (штат Техас). Прежде чем согласиться, Лэттин добился от своего босса обещания, что инженеры, которые поедут с ним, сохранят работу. Летом 1975 года переезд состоялся. Через четыре недели человек, давший обещание Лэттину, сам был уволен, а его преемник потребовал сокращения штата. Лэттин сказал своему новому боссу, что скорее уволится сам, чем нарушит обещание, данное инженерам. Через несколько недель он перешел в Intel, а следом за ним последовало еще полдюжины блестящих инженеров Motorola.

Сначала Лэттин возглавил команду, работавшую над очень передовой архитектурой, получившей название 8800. Поскольку при этом число его подчиненных с трех сотен в Motorola сократилось до пяти человек, это его не очень впечатлило. Однако затем он увлекся процессором, который создавала его команда. Как обычно, Intel не пыталась внести новые улучшения в чип 8080; ее целью был революционный скачок в микропроцессорной технологии. Новый чип должен был содержать защиту от ошибок и самоконтроль, а также обеспечивать настоящую многозадачность и инструкции переменной длины. Самое главное: он должен был распознавать различные типы данных и поддерживать объектно-ориентированный подход, который вошел в моду в компьютерном бизнесе только десятилетие спустя. Предполагалось, что он станет самым крупным чипом из всех ранее созданных Intel: 300 мил (тысячных долей дюйма) с каждой стороны. Для сравнения: размер чипа 8080 составлял 166 х 125 мил. Это было очень смелым шагом; поскольку дефекты распределялись на кремниевой пластине случайным образом, Intel приходилось проводить исследование по кластерам, чтобы выяснить, каковы шансы найти такой большой и безупречный участок пластины, чтобы разместить на нем чип.

Лэттин был поражен тем, что увидел в планах проекта, и решил переговорить с Гордоном Муром, главой компании и одновременно мечтателем.

— Гордон, ты хочешь, чтобы я стал руководителем программы создания этой штуки, — начал он, — Но этот компьютер столь изощренный, что я не могу сказать, хорошая ли это архитектура… Она не похожа на 6800. Это попытка интегрировать концепции ЭВМ в микропроцессор.

Мура это не смущало. При всех успехах чипа 8080, Intel еще не могла серьезно претендовать на вхождение в компьютерный бизнес. Архитекторы компьютеров все еще высмеивали ее процессоры как слишком слабые и не обладавшие нужными свойствами, чтобы стать серьезной базой для архитектуры ЭВМ. Мур был уверен, что новая разработка откроет Intel путь в компьютерный бизнес. Лэттин ушел от него вдохновленный, убежденный в том, что высшее руководство компании поддерживает проект на все сто процентов.

Однако докладывать каждый месяц о продвижении работ над проектом 8800 Лэттину приходилось не Муру, а Гроуву. Взявшись за новый процессор, он стал ответственным за все трудности, с которыми сталкивалась его команда. Их было немало, а при введенной Гроувом системе руководства путем установления целей и проверки ключевых результатов, при регулярных встречах один на один для точного выяснения, что происходит, спрятаться было не за что.

"При каждом отчете график смещался, — вспоминает Лэттин. — Энди хотел, чтобы график строго соблюдался, факты были точными, в то время как мы находились в процессе исследования. При каждом отчете мне устраивали порку — и очень жестокую. Культура Motorola, где не было такой конфронтации, мне была ближе".

Лэттин оказался между двух огней: с одной стороны, его донимал своими требованиями Гроув и, с другой, его подчиненные не хотели брать на себя ответственность за принимаемые решения. Особенно трудно было с Джастином Рэттнером, блестящим архитектором, занимающимся окончательной спецификацией нового чипа. Он никак не мог довести дело до конца, и Лэттину приходилось оставаться в кабинете до поздней ночи и лист за листом распечатывать спецификацию, пытаясь уложиться в срок и избежать очередной унизительной порки.

После одного особенно неприятного разговора Лэттин покорно попросил Гроува:

— Энди, если ты хочешь меня критиковать, тебе придется потратить немного времени, чтобы подготовить меня к этому.

Более умудренные головы в Intel могли бы подсказать Лэттину, что такое сильное давление сопутствовало великим технологическим прорывам. Компания будет месяц за месяцем повышать напряжение, но не похоронит проект 8800. И что бы там ни говорили, она выделит на исследования столько времени, денег, терпения и технических знаний, сколько необходимо.

Сохраняя приверженность проекту Лэттина, Intel приняла на работу еще одного аса маркетинга, который должен был направить свои усилия на то, чтобы вывести компанию на уровень серьезного бизнеса в области микропроцессоров. Это был Билл Давидов, и его появление свидетельствовало о том, что компания осознала: нельзя больше отмахиваться от микропроцессоров как от рынка, нацеленного на любителей и производителей калькуляторов. До этого момента те, кто работал над запоминающими устройствами, считали финансирование микропроцессорных проектов пустой тратой средств. "Хватит разбрасываться, — говорили они. — Большие деньги лежат в области компьютерной памяти. У микропроцессоров неплохая реклама, но они не приносят прибыли. Мы должны прикрыть этот бизнес и сконцентрироваться на том, в чем мы сильны".

Аргумент Давидова по поводу 8800 оказался простым, но эффективным. Он согласился, что работа над радикально новым процессором должна быть продолжена, но поставил вопрос жестко: нужно ли Intel что-то для того, чтобы отбиваться от конкурентов, пока он не готов? Все, что компания имела, — это чип 8085, модифицированный 8080, в котором вслед за Zilog были применены не использованные раньше коды операций. Однако стало известно, что Zilog разрабатывает новый 16-битный чип Z8000, кроме того, Билл Лэттин знал, что еще при нем Motorola начала разработку 16-битного проекта 68000.

Давидов некоторое время обдумывал, как не предвзято оценить новый проект и связанные с ним проблемы. Он остановил свой выбор на молодом инженере-программисте по имени Стив Морс, проработавшем в компании меньше года и поэтому еще не ставшем четким сторонником или противником проекта. Давидов попросил его оценить проект нового чипа. Блестящий и целеустремленный ученый, Морс, как и Гроув, несколько лет преподавал в Беркли. Можно было ожидать, что он подойдет к задаче строго. Морс взял себе в помощники молодого инженера Intel, одного из своих бывших студентов.

Отчет Морса, поданный в апреле 1976 года, ограничивался оценкой дефектов архитектуры в разработке нового чипа. На пятидесяти семи страницах описывались: пятнадцать ошибок и упущений в спецификации; девять пунктов, которые требовали уточнения, чтобы спецификация имела смысл; четыре проблемы, которые могли снизить эффективную рабочую скорость процессора до черепашьей; тридцать семь пунктов, относящихся к программированию, различной степени значимости, по мнению Морса. В отчете ни слова не говорилось о том, что процессор безнадежен и следует прекратить его разработку. Но строчка за строчкой, пункт за пунктом отчет отказывал в доверии новому чипу.

Intel уже слишком много поставила на проект, чтобы похоронить всю работу из-за мнения двух молодых ученых. Но Давидов и его коллеги не могли закрывать глаза на факты. Морс обнаружил достаточно проблем, чтобы понять, что в ближайшие годы этот процессор не будет произведен. Если Intel промедлит, ей нечего будет противопоставить суперчипам, обещанным Zilog и Motorola. Всем было ясно, что произойдет с технологической компанией, если она позволит другим развивать свои лучшие идеи.

— Терри, на разработку процессора вам дается десять недель.

Билл Давидов посмотрел на лица собравшихся за столом, чтобы увидеть их реакцию. Участники совещания — мужчины в возрасте около тридцати лет, все в рубашках с расстегнутыми воротничками. Все отстаивали свои позиции, крича и ругаясь со своими коллегами-инженерами и стуча по столу, чтобы довести свою точку зрения до других. Лишенная окон комната за прошедшие два часа наполнилась табачным дымом, предлагались идея за идеей, сразу же отвергавшиеся как "сумасшедшие" и "идиотские" теми, кто думал иначе. Однако постепенно стали приходить к консенсусу.

Настало время принимать решение. Давидов был самым старшим в этой комнате — 41 год. Работа генеральным менеджером отдела придавала ему авторитет, или "власть должности", как любили говорить молодые. Однако у него были сила и опыт, в особенности после руководства исследовательскими лабораториями в General Electric и производством мини-ЭВМ в Hewlett-Packard — это давало ему "власть знания". Когда он говорил, остальные понимали, что слушают человека, связанного с компьютерной индустрией двадцать четыре года.

Терри Опдендейк, к которому обращался Давидов, являл собой пародию на менеджера Intel: очень молодой, очень талантливый, очень дерзкий. После окончания школы он познавал азы программирования в Hewlett-Packard. Теперь, в двадцать восемь лет, он руководил отделом, чего в любой другой компании ему пришлось бы ждать еще лет десять. Для него "конструктивная конфронтация", культивировавшаяся в Intel была естественной. От своих датских предков он унаследовал упрямство и вкус к борьбе. Хотя он никогда не считал Intel приятным местом, позднее он называл компанию "самой возбуждающей, стимулирующей, требовательной, бодрящей и утомительной". Но даже Опдендейк не мог заставить свою команду инженеров разработать архитектуру нового чипа за десять недель.

Он, конечно, понимал, почему установлен такой жесткий срок. Даже после того, как будут решены все основные вопросы, связанные с архитектурой процессора, останется еще очень много работы. Сначала делается базовый чертеж схемы, затем следует проверка, месяцы уходят на создание прототипов и настройку, наконец, создается образец из кремния… А ведь надо еще заниматься отладкой производственного процесса, чтобы обеспечить разумную себестоимость. Отсутствие в чертеже единственного соединения из сотен тысяч транзисторов может заставить их вновь вернуться за чертежные доски. Когда все стадии были расписаны по срокам, решение стало неизбежным: чтобы завершить проект за установленный Давидовым годовой срок, на разработку базовой архитектуры можно было выделить только десять недель.

Несмотря на свою молодость, Опдендейк знал, что, согласившись под давлением собравшихся с этим требованием, он пойдет против существующей в индустрии мудрости: один человек, один чип, один год. Срок в десять недель вряд ли был реалистичным. Но, если он обязуется подготовить архитектуру за десять недель, обратного пути не будет. В другой компании он мог бы найти уважительные причины и сказать, что обещание было дано при условии выполнения чего-то, что не произошло. В Intel же, несомненно, Энди Гроув сохранит повестку дня данного совещания, а месяцы спустя с видом триумфатора вытащит этот листок, дословно процитирует сказанное и потребует ответа. Инстинкт самосохранения подсказывал Опдендейку, что надо отказаться.

Но в этом случае датские предки подвели его. Понимая, что срок в десять недель не реален, он тем не менее не смог убедить своих коллег дать ему больше времени. Они тоже знали, что, когда архитектура будет завершена, им будут поставлены такие же жесткие сроки; поэтому дать Опдендейку больше времени означало оставить меньше себе. К концу совещания он принял десятинедельный срок. Идя по коридору, Опдендейк утешал себя одной мыслью: по крайней мере, не надо искать специалиста по разработке архитектуры чипа. Стив Морс показал себя одаренным инженером в предшествующем проекте. Как автор того злосчастного отчета, он был основным критиком 8800. Справедливость требовала, чтобы он стал архитектором промежуточного варианта. Участие остальных должно было состоять в том, чтобы архитектура подходила и разработчикам схемы, и производственникам. Но основную часть работы в течение всех десяти недель должен взять на себя Морс. Это был бы первый случай, когда архитектуру процессора доверили специалисту по программированию, а не по аппаратным средствам, но это могло оказаться не недостатком, а преимуществом. Опдендейк знал, что первые процессоры Intel были разработаны людьми, мало смыслившими в компьютерном программировании. Опыт, полученный во время работы в HP, помог ему увидеть те свойства, которые сделали бы использование 8080 трудным и неудобным, и успешно внести изменения, сделавшие его более "дружелюбным". Он считал: предложить прототип 8080 программисту, привыкшему к простоте использования ЭВМ фирмы IBM, это то же самое, что предложить телефон, предназначенный для военных, бабуле, которая хочет позвонить внукам.

Морсу не нужно было подсказывать, как смотреть на вещи с точки зрения программиста. Кроме того, молодой инженер-программист обладал качеством, очень важным для разработки архитектуры чипов: академической дисциплинированностью. Это можно было заметить не только в строгом подходе к своей работе, но и во всем, что он делал. К примеру, когда Морс решил проследить корни своей эмигрантской семьи, он проводил часы в отделе регистрации Эллис-Айленда, кропотливо проверяя возможные неточности в написании его фамилии и сверяя корабли, на которых его родители и их родственники прибыли из Центральной Европы. Окончив расследование, Морс снял копии с документов и искусно наклеил их в несколько альбомов вместе с фотографиями, причем все кромки были строго выровнены, а все снимки аккуратно подписаны. Такое пристальное внимание к мелочам было заметно и в его работе над каждым чипом.

Итак, в мае 1976 года Стив Морс приступил к работе над архитектурой нового процессора Intel. Каждое утро ровно в восемь он встречался с Опдендейком и отчитывался о проделанной работе. Остаток дня, иногда до поздней ночи, он работал над своим проектом с карандашом и бумагой, изредка пользуясь счетной машинкой, которых в то время еще было мало. Очень важно было поддерживать связь с людьми, которые будут работать с процессором на следующем этапе. Для этого Морс бегал из одного здания в Санта-Кларе в другое или в пристройку на другой стороне центрального шоссе. Тем временем в задачу Опдендейка входило отбивать политические атаки.

В сущности, задача, поставленная перед Морсом, была проста. Если новый 16-битный чип должен давать значительное увеличение скорости по сравнению с 8-битным 8080-м, он должен отличаться по ряду параметров. Но Intel хотела добиться, чтобы потребители обращались к ней повторно. Как один из способов добиться этого рассматривалась возможность перевода на более высокий уровень системы, разработанной для менее мощного процессора, при замене которого новым она будет работать. Для этого, в идеале, новый процессор должен быть совместим с любой программой, написанной для 8080.

Вскоре Морс понял, что достичь обеих целей одновременно нереально. Чип 8080 предлагал программистам набор из 111 возможных инструкций; для его разработки требовалось 133. Но это не был просто старый набор плюс 22 новые инструкции. Некоторые из старых инструкций исключались. Когда сотрудники Intel, ответственные за маркетинг, узнали об этом, они ужаснулись. Не означает ли это вроде бы небольшое изменение, спрашивали они, что программы, написанные для чипа 8080, не будут работать с новой моделью? Вовсе нет, отвечал Морс. Нужна лишь небольшая схема трансляции. Она обеспечит соответствие исключенным инструкциям для 8080-го одной или нескольких инструкций нового процессора, которые будут давать тот же результат. Таким образом, время, затраченное потребителями на изучение сложностей 8080-го, не пропадет даром: они смогут по-прежнему использовать программы, написанные для старого чипа. В своей рекламе и спецификациях Intel продолжит писать волшебное слово "совместимый".

Необходимость сделать новый процессор совместимым со старым создавала еще одну, более серьезную проблему: что делать с емкостью памяти. Когда Intel разрабатывала чип 8080, прошло совсем немного времени с момента выпуска чипа 1103, запоминающие устройства оставались дорогостоящим и дефицитным товаром. С тех пор Intel усовершенствовала как производство, так и свои разработки и могла уже производить гораздо больше чипов. Еще важнее то, что на рынок вышли и конкуренты, а это привело к резкому снижению цен. В 1976 году цены на устройства памяти составляли менее десятой доли их стоимости четыре года тому назад. Поэтому потребители начали задумываться о продуктах, для которых требовался не только более быстродействующий процессор, но и больший объем памяти. Как мог Морс обеспечить больший объем хранения информации и в то же время сохранить совместимость с прежней моделью, причем не увеличивая время на реализацию своих идей, чтобы и Опдендейк мог уложиться в отведенный срок?

Морсу приходилось отталкиваться от проекта 8080, в соответствии с которым процессор назначал "адрес" каждому месту, где хранились числа, подобно ярлыкам классификатора. Адреса представляли собой 16-битные двоичные числа, что позволяло обозначить 65 536 различных адресов. Этот потолок был приемлем, когда разработчикам требовалось экономно использовать память. Однако теперь потребителям понадобился больший объем, они настаивали на преодолении барьера в 64 Кбайт.

Для этого, очевидно, нужно было сделать адреса длиннее. Добавив еще четыре двоичные цифры, Морс мог сразу увеличить допустимый объем памяти в 16 раз и получить более миллиона адресов — мегабайт памяти. Но тогда вставал вопрос: сможет ли новая система адресации работать с программами, написанными для старой системы? И здесь Морс проявил себя блестяще. Он решил группировать адреса по шестнадцать в "сегменте", При работе со старыми программами для 8080-го старые адреса все равно работали: поскольку получилось 65 536 сегментов, старый короткий адрес означал бы первую ячейку в каждом из сегментов. При написании программ для нового процессора можно было использовать более длинные адреса, добавив в конце 4 бит для обозначения остальных 15 адресов сегмента.

У такого подхода был один недостаток. Новый процессор обрабатывал числа одновременно по 16 бит, а система "сегментной адресации" требовала 20 бит. Это означало, что для работы с 20-битными адресами процессор должен был делать некоторые забавные операции, используя "регистр сегмента", сдвигающий 16-битные адреса на 4 бит влево, а затем обратно, чтобы они имели смысл в 20-битной системе адресации.

То, что создал Морс (а затем разработчики схем и операторы на производстве, в течение одного года превратившие чип в продукт, готовый к продаже), можно было назвать сырой, небрежной разработкой. Тем не менее задача была решена блестяще. Пользователи старого, медленного 8-битного чипа 8080 получили возможность реализовать гораздо более быструю 16-битную обработку данных. Теперь они могли строить системы с объемом памяти в мегабайт. Самое главное, благодаря этой разработке они могли осуществить минимальную модификацию и по-прежнему работать со всеми программами, написанными для старого процессора. Чтобы отразить эти два выгодных преимущества (совместимость с предшественником и одновременно более высокую производительность), новому чипу присвоили серийный номер 8086. Он был выпущен в июне 1978 года.

Контраст между задержками при работе над 8800-м и быстрой разработкой 8086-го можно объяснить двумя ключевыми моментами. Во-первых, 8800-й страдал от того, что в IBM называли "синдромом второй системы". Дело в том, что при разработке новой компьютерной системы всегда приходится отказываться от части неплохих идей — и в следующей разработке практически невозможно отказаться от соблазна включить в нее все эти идеи. Во-вторых, нереально короткий срок и необходимость обеспечения совместимости стали стимулом для блестящего проявления способностей Морса. Ограничив возможность маневра, руководители (как учитель, который задает тему сочинения, вместо того, чтобы разрешить ученикам писать, о чем они хотят), вынудили его сфокусировать свое творчество в одном направлении.

В момент, когда 8086-й был запущен в производство, еще нельзя было ничего сказать о том, как он будет выглядеть по сравнению с еще не вышедшими продуктами Motorola и Zilog. Но в результате стремительной программы разработки Intel со своими микропроцессорами по-прежнему оставалась в числе ведущих игроков. Главная битва была впереди.

Знн Боуэрс, отвечавшая в Intel за кадры, побаивалась Боба Нойса с того самого дня, когда он зашел к ней в кабинет, недовольный тем, что улица в Санта-Кларе, на которой находилось здание Intel, была переименована в Боуэрс-авеню. Он был президентом компании, к тому же считался отцом полупроводниковой индустрии, поэтому Энн стала называть его "доктор Нойс".

— Перестаньте меня так называть, — просил он. — Мне что, сто лет?

Нойс, старше Боуэрс на десять лет, уже давно перешагнул сорокалетний порог и, казалось, был счастлив с женой и детьми. Он по-прежнему увлекался теннисом, подводным плаванием с аквалангом и прогулками на яхте. Магнетизм его личности, связанный с чувством юмора и импозантностью, неотразимо действовал как на мужчин, так и на женщин. Боуэрс не могла устоять перед его обаянием.

"Мы виделись не часто, — вспоминала она позднее. — Я очень старалась, чтобы все оставалось, как есть".

Иногда Нойс задерживался у ее отсека и начинал один из случайных разговоров, которые, если бы они исходили от кого-нибудь другого, а не от президента компании, выглядели как попытка сближения. "Я хочу узнать, как ты стала такой, — говорил он, — У меня есть дочь… Если бы она была похожа на тебя!"

"Во всем этом была какая-то двусмысленность, но Боб был женат… Однажды он пришел в мой кабинет и сказал: "Мы идем поужинать в ресторан. Не хочешь пойти с нами?". Я видела, что он часто приглашал и других сотрудников, и, сама не знаю почему, ответила да".

Энн Боуэрс отменила свои планы на этот вечер и пошла на вечеринку. Домой ее повез Боб. Так они впервые оказались один на один.

— Кстати, ты в курсе, что я развожусь? — спросил он.

Боуэрс была так потрясена, что чуть не выскочила из машины.

"Я подумала: это будет очень опасно, очень неприятно" вспоминает Энн. Нойс объяснил, что говорил Гордону Муру и Энди Гроуву о расторжении своего брака. Он предполагал, что от них новость распространится по всей компании. Но ни один из них ничего не сказал: в их списке приоритетов не было места для распространения слухов. Энн Боуэрс, впервые встретившись с Нойсом пять лет назад, тогда сказала себе: это именно тот мужчина, за которого она хотела бы выйти замуж. О том, что он свободен, она узнала последней.

Поступок Нойса не был чем-то необычным. Высокие требования к работе в полупроводниковой индустрии часто приводили к распаду браков. В статье о Нойсе, вышедшей в журнале "Esquire" в 1983 году, Том Вольф писал:

"В Силиконовой Долине молодой инженер уходил на работу к восьми утра, работал без перерыва на обед, уходил с завода часов в семь, приезжал домой, полчаса играл с ребенком, ужинал с женой, ложился в постель, быстро занимался с ней любовью, затем вставал и, оставив ее в темноте, уходил на два-три часа за свой стол, чтобы поработать над "парой вещей, которые взял с собой". Он мог, уйдя с завода, заглянуть в "Wagon Wheel", выпить там пива… Вернувшись домой в девять, когда ребенок уже уснул, ужин холодный, а жена еще холоднее, он пытался объяснить ей что-то, а в голове у него вертелись совсем другие мысли: LSI, VLSI, альфа-поток, прямое смещение, паразитические сигналы… К тому же в "Wagon Wheel" он встретил сексапильную пышечку из Signetics, и она его прекрасно понимает".

Однако в случае с Бобом Нойсом все было не так просто. В конце концов, он сын и внук священников. Он должен быть для всех образцом для подражания, собственным примером поддерживать мнение о том, что Intel более этичная компания, чем ее конкуренты.

Кто знает, что сложилось не так в течение двадцати одного года его брака с Бетти Нойс? В то время как Боб завоевывал славу, положение президента компании, состояние в сотни миллионов долларов, возможность иметь свой дом в Лос-Альтосе, Бетти не желала быть просто супругой всеобщего любимца. Она давно приняла твердое решение воспротивиться этому и давала всем понять, что не хочет быть всего лишь скромной домохозяйкой. Когда ее представляли как "жену Боба Нойса", она с улыбкой и в то же время с металлом в голосе поправляла: "Да нет, на самом деле я Бетти Нойс".

Настойчивое желании строить свою жизнь независимо от компании и достижений Боба Нойса снискала Бетти Нойс славу феминистки. В те дни это было единственное слово, которое можно было употребить в отношении женщины, обладавшей интеллектом и характером, силой и независимостью и не желавшей жить в тени собственного мужа.

Развод последовал после серьезной ссоры в Мэйне, где семья проводила лето. Бетти достался дом в Мэйне, Бобу — в Лос-Альтосе, а акции Intel они поделили между собой. В результате Бетти стала весьма крупным держателем акций, и даже слуха о том, что она собирается продать свою долю в капитале компании, было достаточно для того, чтобы цены на акции Intel упали.

Тем временем в Саннивэйле Джерри Сандерс тоже испытывал проблемы во взаимоотношениях. Правда, не с женой — это случилось позже. На этот раз Сандерс расставался с Эдом Тэрни, специалистом по сбыту, который был свидетелем на свадьбе Сандерса в Лас-Вегасе.

AMD сумела выжить после спада в 1974 году, но не более того. Стоимость акций компании не превышала 1,50 дол., что составляло одну десятую их стоимости, объявленной при первоначальном выпуске двумя годами раньше, а убытки в период спада свели на нет все прибыли, полученные до его начала. Оглядываясь на проблемы 1974 года, Сандерс в публичном выступлении годом позже пошутил, что все плохое, что только могло случиться, случилось. "Если бы у меня была собака, — говорил он, — она бы сдохла".

У Тэрни была репутация крупного игрока на фондовом рынке, а также на рынке серебра. В декабре 1974 года в связи с падением курса ценных бумаг, которые он заложил, ему потребовалось внести дополнительные средства. Тогда он решил подвергнуть испытанию дружбу Сандерса: явился к президенту AMD и попросил дать ему личный заем в размере 50 тыс. дол.

Джерри Сандерс распоряжался большими доходами. С согласия совета директоров он назначил себе царскую зарплату. Когда же ему стало известно, что Уилф Корриган, недавно вставший у руля Fairchild, в качестве служебной машины использует "Роллс-Ройс Силвер Клауд", Сандерс почувствовал себя обязанным перещеголять его и купил новую модель британской фирмы — "Корниш". Однако трудно сказать, мог ли он позволить себе ссудить такую сумму денег из собственного кармана даже лучшему другу. Несмотря на великолепные условия оплаты в AMD, Сандерс по-прежнему тратил все, что получал. У него было два дома — в Малибу и Атертоне; он шикарно одевался; у него была слабость к дорогим ресторанам и французскому шампанскому. Каждый год он вместе со своей женой Линдой ездил в Париж за покупками, а на обратном пути в Калифорнию обязательно останавливался в Нью-Йорке. Джерри не из тех людей, кто может хранить на банковском счете 50 тыс. дол., когда есть столько прекрасных возможностей их истратить. Но компания — это другое дело. Несмотря на временные финансовые трудности, AMD, несомненно, была в состоянии одолжить скромную сумму ценному сотруднику, нуждавшемуся в этом, — если президент компании счел бы, что это в ее интересах.

Когда позднее его спрашивали о причинах случившегося, Тэрни был немногословен: "Кое-какие личные моменты, в которые я не буду вдаваться, между Сандерсом и мной в отношении товарных запасов". Однако некоторые из основателей AMD вскоре услышали рассказ об этой встрече. — О том, что Тэрни попросил дать ему в долг. Сандерс высказал претензии по поводу ухудшения работы Тэрни. В итоге Тэрни вышел из кабинета без чека на 50 тыс. дол., о котором он просил. Ушел ли он сам или был уволен., но 4 декабря 1974 года лучший друг Сандерса покинул AMD и, чтобы получить необходимые ему средства, вынужден был продать 76 500 принадлежащих ему акций компании. Момент для этого оказался не очень удачным — стоимость акций AMD приблизилась к самому низкому уровню за все время. Если бы Тэрни продержался еще пару лет, он бы уволился, имея на счету около 3 млн. дол.

Когда Тэрни ушел, а бизнес в течение года начал восстанавливаться, Джерри Сандерсу пришлось поволноваться о более существенных вещах: компании грозила возможность судебного преследования со стороны Intel, где Роджер Боровой начал брать инициативу в свои руки. Он намеревался подать жалобу на AMD по поводу нарушения Сандерсом патентов, принадлежащих Intel, при производстве второго источника — весьма прибыльного устройства EPROM. Благодаря уловкам Джо Фридриха конкурентам Intel было очень трудно понять, как добиться нормального выхода при производстве EPROM, и AMD потребовалось вдвое больше времени, чем ожидалось, чтобы наладить выпуск устройства в разумных количествах. Поэтому Сандерса особенно огорчала угроза юридического спора, когда прибыль от такой тяжелой работы только начала поступать.

Президент AMD вынужден был признать, что настал поворотный момент. В прошлом AMD производила устройства в качестве второго источника с потрясающей быстротой. Однажды — в случае с чипом статической RAM емкостью 4 Кбайт — Сандерс даже обошел Нойса и Мура. Рекламная кампания этого устройства проходила под заголовком: "МЫ СОБИРАЛИСЬ СОЗДАТЬ ВТОРОЙ ИСТОЧНИК ДЛЯ INTEL, НО ЖДАТЬ БОЛЬШЕ НЕ МОЖЕМ". И неважно, что устройство AMD дорого стоило и его трудно было применять. Хотя его вскоре вытеснили лучше проработанные устройства производства Intel и Texas Instruments, AMD получила прекрасную прибыль, поскольку чип был использован в военных системах. Это гарантировало AMD постоянный приток заказов по ценам, намного превышающим цены коммерческого рынка.

Однако держаться на плаву становилось все труднее. Амбиции AMD по созданию собственных чипов стали казаться нереальными. Прибыли, полученные от EPROM и DRAM, позволили Intel стать в три раза крупнее AMD, а создание микропроцессора вообще изменило правила игры, добавив новые сложности и увеличив стоимость исследований. Появились сомнения в том, что AMD сможет выжить, если попытается разрабатывать собственные чипы. Сандерс был вынужден признать, что судьба его фирмы — оставаться вторым источником. Но даже это было нелегко. Индустрия укрепляла свои позиции, и ее участники все чаще использовали патенты, коммерческие тайны и авторские права для укрепления лидерства.

Гордон Мур, который дал добро Боровому на судебное преследование AMD, уступал только Энди Гроуву в неодобрительном отношении к компаниям-вторым источникам, которые воруют идеи настоящих изобретателей и пытаются делать на них деньги. Один инженер Intel, обсуждая с Муром компоненты, которые надо было приобрести у других фирм для разрабатываемой системы, опрометчиво предложил сэкономить средства и купить устройство не у Fairchild, а у второго источника — AMD. Обычно мягкий и выдержанный, Мур на этот раз сердито заявил, что никогда не будет даже рассматривать такую идею. Но Джерри Сандерс знал, что ему симпатизировал Боб Нойс, поэтому именно к нему он пришел, пытаясь разрешить спор, связанный с EPROM. Вскоре в штаб-квартире Intel в Санта-Кларе состоялось совещание.

Его участники, по-видимому, являли собой разительный контраст. С одной стороны стола в конференц-зале сидел взъерошенный, обаятельный Боб Нойс и курил сигарету за сигаретой. Рядом с ним устроился раздражительный и не скрывающий своей враждебности Энди Гроув, все еще не отвыкший носить золотые цепочки. Еще четыре-пять специалистов Intel по микропроцессорам, все без галстуков, были готовы при первой же возможности дать выход конструктивной конфронтации. С другой стороны разместились члены команды AMD, проинструктированные своим президентом говорить только тогда, когда к ним обратятся, и сам Сандерс. Отполированные до блеска ботинки, итальянский костюм, хрустящая белоснежная сорочка и еще более хрустящие волосы, тронутые сединой, — Сандерс выглядел так, будто все еще собирается сниматься в кино. Только когда он представился и начал говорить о патентах и партнерстве, интеллектуальной собственности и судебной тяжбе, используя жаргон, принятый в электронике, стало ясно, что это человек не шоу-бизнеса.

"Джерри был очень уверен в себе, — вспоминал один из его партнеров много лет спустя. — Лучше всего ему удается говорить без предварительной подготовки. Выступая по бумажке, он не находит такого отклика. У него есть свой метод: высказать предпосылку и из нее вывести логически неоспоримые аргументы. Вся штука в том, что сама предпосылка может быть изначально неверна. Поэтому нужно внимательно следить за тем, что он говорит".

Затем выступил Нойс и его коллеги. Вскоре стало ясно что все не так уж плохо. Intel не собирается выкидывать AMD из бизнеса. Переговоры, не очень дружественные, но и не враждебные, продолжались час.

Через два месяца Сандерс вошел в свой офис в штаб-квартире AMD и объявил собравшимся там ответственным руководителям:

— Завтра я подписываю лицензионное соглашение с Intel на 8085-й.

Двое из присутствующих на том собрании улыбнулись. Последние шесть недель они провели в непрерывных переговорах, причем Сандерс, не принимая в них непосредственного участия, строго контролировал все, вплоть до мелочей. Остальные должностные лица компании оставались в неведении относительно переговоров, последовавших за первым совещанием в Intel. Когда они услышали новость, комната разразилась аплодисментами. Они не верили, что Сандерс сможет убедить Intel предоставить им права на один из своих процессоров. Однако это ему, похоже, удалось. Но как?

Intel хотела добиться от AMD трех вещей: получить деньги за использование интеллектуальной собственности при производстве копии EPROM; получить права второго источника на продукт AMD по своему выбору (в частности, речь шла об изящной безделушке под названием "устройство с плавающей точкой"; оно было разработано для использования совместно с микропроцессором 8080 и выполняло сложные математические расчеты с молниеносной скоростью); укрепить свои позиции на рынке микропроцессоров. В то время как Z80 компании Zilog побивал объемы продаж ее чипа 8080, Intel нужно было укрепить доверие к 8085-му, пока 8086-й был в стадии подготовки к производству. Для начала неплохо было бы получить в лице AMD надежный альтернативный источник.

С пониманием отнесясь к условиям Intel, Сандерс сумел добиться некоторых весьма существенных уступок. Он получил полные права второго источника на 8085-й, включая использование наименования, рекламу совместимости с продуктом Intel и размещение собственных обложек на технических справочниках Intel. "Полные права" означали, что AMD не придется тратить время на скрупулезное фотографирование, исследование и испытание устройства Intel. Вместо этого компания просто получает комплект шаблонов для внедрения на собственном производстве. Однако Сандерс велел своим представителям дать понять Intel, что одних прав на 8085-й недостаточно, чтобы заставить AMD платить лицензионные платежи Intel: большая компания должна предложить нечто большее.

Тогда Intel вытащила еще один козырь. Предложение поступило от Роджера Борового, генерального юрисконсульта Intel.

"Роджер сказал нам, что в дальнейшем некоторые схемы, вероятно, будут программироваться на микроуровне, и предложил права на копирование микропрограммы, — вспоминал Свен Симонсен, — Когда мы вышли с совещания, [наш юрист] спросил меня: "Насколько это существенно? Или это ерунда?". Я ответил ему, что это очень существенно".

Симонсен, который в тот момент руководил всеми разработками новых продуктов в AMD, объяснил принцип микропрограммирования своему юристу. Набор инструкций чипов типа 8085-го включает более сотни инструкций. Некоторые из них являются базовыми и выполняются процессором за один шаг, в течение одного цикла его внутренних часов. Для выполнения других требуется много шагов. Архитекторы чипов пришли к выводу, что для выполнения этих более сложных инструкций можно использовать сокращения. Вместо того чтобы разрабатывать специальную логику для каждой инструкции, можно написать миниатюрную программу, которая раскладывает сложные инструкции на последовательность простых, и хранить ее на чипе. В результате можно сохранить место на чипе и, кроме того, повысить производительность. Набор таких программ называется микрокодом чипа, и именно этот микрокод Intel предлагала AMD.

Теперь, когда предложение стало достаточно привлекательным, Сандерс был готов подписать соглашение. Он сделал ряд замечаний относительно графика, который он установил руководителям AMD, и приступил к работе над рекламой сделки, названной им "альянсом равных". AMD купила развороты в коммерческих изданиях, где поместила изображение двух протянутых в рукопожатии рук в белых сорочках, на манжетах которых были помещены логотипы AMD и Intel.

Приобретение прав второго источника на 8085-й стало большой удачей для AMD, однако уже в следующем году Сандерсу удалось осуществить еще более крупную сделку.

К 1976 году даже самые консервативные и неповоротливые электронные компании стали замечать, что широкий спектр интегральных схем может изменить лицо не только компьютерной индустрии, но и отраслей, производящих потребительские и промышленные товары. Крупные компании в Америке и Европе, обладавшие большими средствами, обратили свои взоры на полупроводники и задумались о том, не принять ли участие в этом интересном, быстро растущем бизнесе. Exxon с ее инвестициями в Zilog реагировала быстрее других. Однако вскоре и остальные компании начали подключаться. Siemens AG, немецкий индустриальный гигант, ведущий свою историю от начала электрической эры в прошлом веке, сделал безуспешную попытку купить Intel. Sprague Electric приобрела 20 % акций Mostek, начинающей компании, которая ловко вышла на рынок DRAM вскоре после того, как Intel сделала это изобретение. А консорциум в составе Bosch и Borg Warner приобрел в начале 1977 года 20 % акций American Microsystems.

Джерри Сандерс с завистью смотрел на компании, получавшие от новых инвесторов солидные чеки. Пережить спад 1974–1975 годов AMD стоило большого труда. Компания, любил повторять он, все время проскальзывает в дверь, тут же за ней захлопывающуюся. Он был уверен, что AMD нуждается в инвестициях, причем довольно крупных, чтобы сделать ее "пуленепробиваемой" и способной переживать подъемы и спады. Поиск финансового эквивалента "бронежилета" стал приоритетной задачей для Сандерса.

Он осторожно дал понять, что, хотя AMD не продается, ее можно "взять в аренду". Это означало, что он готов продать небольшую долю в акциях компании партнеру, который сделает выгодное предложение. Наибольший энтузиазм проявил концерн Siemens, которому незадолго до этого отказала Intel. Ну что ж, если Intel не была заинтересована в покупке, логично было бы обратиться к второму источнику — компании, провозглашающей себя ее стратегическим партнером. Между Siemens и AMD начались переговоры о размере и стоимости доли.

По сравнению с другими фирмами Силиконовой Долины AMD могла показаться не очень серьезным предприятием. Разъезжающий в "Роллс-Ройсе" с откидным верхом, фотографирующийся для обложек ежегодных отчетов AMD в костюме самого эксцентричного стиля, Джерри Сандерс производил впечатление человека, который относится к компании как к личной собственности. Он был единственным сотрудником, которому компания оплачивала такую роскошную машину, как "Роллс-Ройс". В кабинете Сандерса стоял антикварный письменный стол, но, хотя слова "ряд столов красного дерева" все чаще встречались при описании штаб-квартир других компаний, остальным членам руководства AMD приходилось довольствоваться голым металлом. Экономика неуклонно шла на спад; Сандерс ввел строгий запрет на личные телефонные разговоры сотрудников из офиса и отдал распоряжение так установить платные телефоны, чтобы они имелись неподалеку от любого рабочего места.

Сандерс также произвел впечатление на прибывшего с визитом президента Siemens тем, что пригласил его в очень недорогой ресторан в Саннивэйле. Представитель Siemens, не знавший, что Саннивэйл в 1977 году отнюдь не был мировой столицей "высокой" кухни, принял выбор места встречи за знак бережливости. Когда же переговоры были перенесены в Мюнхен, Сандерс принял противоположную тактику: чтобы убедить людей, с которыми он вел переговоры, в своей состоятельности, он поселился с женой в лучшем номере отеля "Four Seasons", в то время как остальные члены делегации AMD разместились в более скромной гостинице за углом. Когда один из старших руководителей Siemens прибыл с женой в отель, чтобы отвезти Джерри и Линду Сандерс на ужин, американская пара сочла нужным спуститься с главной лестницы отеля в шикарных, выдержанных в едином стиле, специально подобранных длинных шубах.

Кульминацией переговоров стала встреча высшего руководства обеих компаний, а также инвесторов-банкиров в декабре 1977 года в Нью-Йорке. Сандерс в это время находился с женой в Гонконге. По воспоминаниям Тома Скорниа, в то время занимавшего должность генерального юрисконсульта компании, представитель банка Donaldson, Lufkin & Jenrette набрал номер Сандерса в отеле, чтобы тот принял участие в конференции по телефону. На Нью-Йорк уже опустились сумерки, члены команды AMD смотрели в окно на вечерний город. На другом конце земного шара трубку снял президент AMD.

— Сандерс слушает.

— Джерри? Говорит Джо, мы с твоими представителями ведем переговоры с Siemens в Нью-Йорке. Как у тебя дела?

— Сижу смотрю на восход солнца.

— У нас осталось несколько вопросов, по которым нужен твой совет, это касается не только цены акций. Они просят 42 дол., а мы отстаиваем 48. У нас нет полномочий, чтобы согласиться на предлагаемую другой стороной цифру.

— Конечно, вы правильно делаете.

Пока члены команды смеялись, Сандерс дал понять, что он предполагает согласовать сделку непосредственно с Фридрихом Бауэром, главой одного из подразделений Siemens.

— Помните, — сказал он нью-йоркской команде перед тем, как положить трубку, — нам не нужны деньги.

Посмотрев на свою жену, потягивающуюся в постели, Сандерс проговорил: "Скоро мы начнем атаковать Бауэра. Я прекрасно помню, Линда, что мы должны получить эти деньги".

Договорились на 45 дол. Сандерс провел торг блестяще. Во-первых, цена оказалась на 75 % выше рыночной стоимости акций AMD; к тому же время для сделки было выбрано крайне удачно. Siemens купила долю в AMD после почти трех лет последовательного подъема, достигнутого благодаря удачному соглашению с Intel по второму источнику, продаваемому на рынке 4-Кбайт чипу DRAM и находящемуся в стадии разработки 16-Кбайт чипу.

Однако через несколько недель после подписания меморандума о намерениях выяснилось, что картина не такая уж радужная. Компания объявила о своем первом квартале спада, а затем оказалось, что разработка 4-Кбайт чипа DRAM сильно отстает от графика. Тем не менее высшие руководители Siemens оставались непреклонными. Один из них напомнил Скорниа, что, поскольку компания занимается бизнесом уже 130 лет и прошла через две мировые войны, у нее тоже было несколько таких кварталов.

Когда в начале 1978 года сделка была окончательно заключена, руководители AMD с удивлением обнаружили в общем пакете один элемент, о существовании которого они не догадывались. Они знали о том, что Siemens и AMD договорились о создании совместного предприятия Advanced Micro Computers с долевым участием шестьдесят на сорок для исследования возможностей использования микропроцессоров на рабочих столах инженеров, а также о том, что Сандерс должен стать главным исполнительным директором нового филиала. Однако к своему удивлению они узнали, что Сандерс заключил сделку с Siemens, согласно которой немецкая компания должна была купить большой пакет акций по рыночной цене — 26 дол. и в качестве вознаграждения за его работу предоставить ему льготы по продаже этих акций по 28 дол.

Внутри AMD эта сделка вызвала крайне негативную реакцию, в особенности потому, что это был уже второй случай, когда Сандерс обогатился акциями при заключении важной сделки от имени компании. Свен Симонсен, который завел дружеские отношения со своими коллегами из Siemens, позднее спрашивал немцев, что они думают об этой сделке.

"Они говорили мне, что именно этот пункт обсуждался дольше всего и вызвал наибольшие дебаты и сомнения. Они были очень обеспокоены тем, что будет с ними и их имиджем, если последует групповой иск от потенциальных держателей акций AMD. Как будет выглядеть Siemens, если будет платить президенту AMD за заключение сделки? Они очень волновались по этому поводу. Это обсуждалось на самом высоком уровне, но в конце концов в Siemens решили: пусть будет так".

Радость Джерри Сандерса по поводу сделки с Intel по 8085-му длилась немногим больше года. В начале 1978 года Intel начала поставлять образцы промежуточного варианта 16-битного процессора 8086, архитектуру которого спроектировал Стив Морс за десять недель. Этот 16-битный процессор не был первым в мире: честь создания первого принадлежала компании National Semiconductors, которая еще в 1974 году выпустила менее мощный 16-битный продукт, основанный на устаревшей технологии обработки. 8086-й не являлся и центральным продуктом в стратегическом плане Intel по завоеванию рынка микропроцессоров. Но он появился, в то время как ни у Zilog, ни у Motorola не было готовых к выпуску на рынок 16-битных машин.

Беспокойство Сандерса росло: он ждал от Intel приглашения приехать и обсудить соглашение на второй источник для 8086-го. Проходили недели, и, наконец, стало ясно, что приглашения не будет. AMD была поставлена перед необходимостью принимать неприятное решение. Становиться ли вторым источником 8086-го без разрешения, что приведет к практическим трудностям и юридическим рискам? Или разработать собственную архитектуру микропроцессора, противопоставив свои скудные технические ресурсы возможностям Intel и других компаний, в несколько раз превосходящих AMD по размеру? А может быть, разойтись с Intel по-хорошему и подписать соглашение на второй источник с кем-то еще?

Поразмыслив и поговорив с Симонсеном и другими руководителями AMD, Сандерс пришел к выводу, что третий вариант — наименее неприятный из всех. Он ознакомился с работой Motorola и выяснил, что ее чип технически превосходит чип Intel, но появится как минимум на год позже. В то же время Zilog предполагала выйти на рынок со своим Z8000 не позже чем через полгода после Intel. При выдающемся техническом уме Фаггина и при том, что Z80 оказался успешным, новый чип имел хорошие шансы завоевать рынок. К тому же Zilog была небольшой и совсем новой компанией, поэтому договориться с ней, очевидно, будет проще, чем с Intel или Motorola. Решение казалось однозначным: AMD должна стать вторым источником для Zilog и все свои силы направить на Z8000.

Десятого августа 1978 года Энди Гроув распространил среди директоров Intel, ее исполнительного персонала, руководителей отделов и контролеров меморандум. Этот документ под названием "ОРГАНИЗУЕМСЯ (СНОВА). Раздел 2" представлял собой отчет о ходе кампании, которую Гроув начал в предыдущем квартале.

"Анализируя ход выполнения отдельных этапов кампании, — писал он, — руководство оценило общий итог как неудовлетворительный. Мы не добились результатов ни по одному из ключевых направлений, запланированных в апреле. А это чрезвычайно важно для обеспечения как краткосрочного, так и долгосрочного успеха. Поэтому мы решили снова принять в качестве главной корпоративной цели на третий квартал программу "Повышение организованности", откорректировав список ключевых направлений".

Далее Гроув замечает, что новости не такие уж и плохие: возросло понимание проблем, даже если это еще не проявилось в ощутимых результатах. В качестве примера он указал на то, что некоторые ведущие подразделения приняли на работу много новых сотрудников. Процесс набора осуществлялся более профессионально; за последнее время было нанято 180 недавних выпускников. А во втором квартале 1978 года Intel перевыполнила все свои планы по поставкам, в результате чего продажи достигли рекордных показателей — на 17 % выше, чем в предыдущем квартале.

Меморандум служит прекрасной иллюстрацией того, как Intel работала под руководством Энди Гроува. Само появление такого документа (а это несколько сотен копий, распространенных посредством внутренней почтовой системы) уже говорило о многом. Копировальные машины в Intel работали день и ночь. Гроув считал, что записывать все, в частности планы, цели, отчеты о ходе работ и тому подобное, гораздо важнее, чем то, прочтет ли это кто-нибудь когда-нибудь. Но постановка целей и анализ результатов служили примером того, как работала Intel. Консультант по менеджменту предложил, а Гроув ввел во всей компании сквозную систему: постановка целей для всей компании, от самых верхов, через отделы и подразделения, вплоть до рабочих групп и "индивидуальных участников", как компания уважительно называла сотрудников, которые руководят только собой. В каждом случае устанавливались цели и ключевые задачи, которые периодически оценивались, и о результатах докладывалось выше. Эта система называлась Intel Management by Objectives — "imbo" (управление Intel путем определения целей). Обсуждая списки целей и ключевые результаты, сотрудники между собой так и говорили: "Надо же, за этот квартал я выполнил 70 % imbo".

Из этого меморандума также видна страсть Гроува к измерениям. Джин Флэт, первый руководитель завода 1, предложил рассматривать производственный процесс как "черный ящик" и указал на пользу "прорубания окон", чтобы узнать, что происходит внутри. Гроув с энтузиазмом воспринял эту метафору и хотел "прорубить" как можно больше окон, что означало в каждом случае статистические данные о том, насколько хорошо выполняется работа. Он считал нужным вести статистику как по административной деятельности компании, так и по производственной. В книге "High-Output Management" он приводит таблицу, где для каждой административной функции назван показатель, по которому нужно измерять результат. Для кредиторов, к примеру, компания должна считать количество погашенных счетов; для уборщиков — площадь убранной территории; для потребительской службы — количество поступивших заказов.

Другая особенность меморандума состояла в его анализе недостатков. Большинство компаний были бы вполне довольны столь быстрым ростом, позволившим завершить квартал с наилучшими результатами и перевыполнить все планы. Но Гроуву этого было мало. Он смотрел на несколько кварталов и даже лет вперед и понимал, что угрожает компании, если она не сможет эффективно контролировать свою работу. Поэтому меморандум внушал мысль о том, что стакан наполнен лишь наполовину, и Гроув призывал своих коллег наполнить его до конца.

Внимание Гроува к организационным вопросам, пожалуй, более всего отличало Intel от конкурентов. В то время как другие компании рассматривали процедуру набора персонала как рутинную работу, состоящую в том, чтобы найти толковых людей и вдохновить их, Гроув видел в этом еще один производственный процесс. В начале его располагались претенденты в университетских городках, в конце — молодые выпускники колледжа, принявшие предложение работать в Intel. В книге "High-Output Management" Гроув приводит также "показатель линейности" — диаграмму, демонстрирующую, как компания может прогнозировать в течение учебного года, сможет ли она выполнить к его концу свой план по найму.

Процесс начинался с того, что все в Intel дружно связывались со своими старыми знакомыми и преподавателями по колледжу и просили назвать самых лучших, выдающихся студентов. Затем специальные представители компании выезжали в университетские городки, чтобы провести предварительный отбор. Приглашение на собеседование в Санта-Клару было, по мнению Гроува, "пограничным шагом" в этом процессе, как опускание яиц в кипяток на фабрике по производству завтраков, описанной в его книге. Покупка кому-либо билета на самолет была дорогим удовольствием, поэтому необходимо было тщательно отобрать приглашаемых, чтобы процент потенциально принятых на работу после собеседования на месте оказался максимально высоким. Уже в Intel кандидата снова тщательно проверяли несколько человек. К собеседованиям относились так серьезно, что иногда поступало распоряжение выделить целиком один или два дня в неделю, чтобы никакие совещания не могли помешать процессу найма на работу. Во время собеседования со специалистом по компьютерам из Университета Северо-Запада Джоном Уортоном вошла секретарь и сообщила, что Боб Нойс просит к телефону интервьюера. Тот ответил, что не может переговорить с председателем совета директоров. "У меня кандидат", — объяснил он. В Intel это было уважительной причиной для отказа практически от чего угодно.

Иногда Intel шла еще дальше, чтобы взять на работу нужных ей людей. Однажды Роджер Нордби, возглавлявший кадровый отдел компании, сказал Энди Гроуву, что один из новых выпускников, которого он надеялся взять на работу, получил предложения еще от десятка фирм и вряд ли выберет Intel.

— Знаешь, — сказал Гроув, — если этот парень такая звезда, напиши ему письмо от моего имени и объясни, почему он должен приехать, а я его подпишу.

Через три дня письмо было отослано, и молодой выпускник, пораженный тем, что получил письмо от человека, чье фото только что видел на обложке делового журнала, позвонил и сообщил, что если компания так заинтересована в нем, то Intel — именно то место, где он хотел бы работать.

Еще одно следствие постоянных требований Гроува к повышению организованности можно было заметить в усилиях компании на рынке микропроцессоров. Вопрос состоял в том, что микропроцессоры коренным образом отличаются от остальных продуктов, которые выпускала на рынок полупроводниковая индустрия. Для других устройств достаточно было спецификации и краткой инструкции по установке, в то время как микропроцессоры были средством гораздо более широкого применения. Это означало, что одной только технической помощи инженерам, которые сталкивались с проблемами при использовании чипов, было недостаточно. Во-первых, надо было рассылать толстые справочники, спецификации, замечания по применению — такие объемы информации, что к концу десятилетия собственное издательство Intel имело оборот более 2 млн. дол. в год, хотя с покупателей брали только себестоимость подготовки материалов. Во-вторых, на семинарах, торговых выставках и непосредственно у потребителей Intel должна была показывать людям, что можно сделать с помощью микропроцессоров.

Для работы с каждым клиентом обычно назначались два сотрудника. Выездной инженер-специалист по сбыту имел соответствующий опыт в электротехнике, чтобы грамотно говорить об устройствах и их работе. Выездной прикладной инженер поочередно работал с клиентами двух инженеров по сбыту, обсуждая с ними то, что они пытаются сделать и как этого можно добиться. Иногда такая поддержка давала неординарный толчок творческой мысли: инженер Ник Николе провел все выходные в переговорах с клиентами из компании Magnavox, которые хотели использовать микропроцессор Intel для производства игр. Возвратившись, он занялся разработкой, получил на нее патент и помог Intel создать специальный игровой чип, продажа которого принесла несколько миллионов долларов дохода.

Однако инженерную поддержку Intel оказывала не всем клиентам без разбора. Кто-то из руководителей отдела микропроцессоров — Давидов, Джим Лолли или Джек Карстен — издал приказ о том, чтобы выездные инженеры не тратили свое драгоценное время, помогая клиентам, которые не собираются размещать большой заказ. Если техническая помощь не сулила заказа хотя бы на десять тысяч единиц в течение первого года, ее не стоило оказывать: надо просто послать им документы.

В офисе Гордона Мура висел яркий плакат с надписью: "Это организация, делающая прибыль. Так мы задумывали — и так оно есть". Чтобы этот лозунг дошел до каждого в Intel, целые подразделения собирались по вечерам в пятницу, чтобы прослушать лекцию о расчете предельных издержек или о том, как оценить перспективу продаж. Даже те, кто в соответствии со своей должностью не имел связи с внешним миром, должны были знать, что нет смысла тратить время на человека, который не уполномочен принять решение о покупке. Лектор объяснял, что рекомендуется открыто спросить, может ли тот, с кем вы разговариваете, сам подписать заказ. Если нет, попросите его привести менеджера, который имеет право это сделать.

Если потенциальный клиент был стратегически важен, подписание соглашения с ним становилось главным делом всей компании. Так было в случае, когда Ford Motor Company приняла решение использовать микропроцессоры в автомобильных двигателях. Имелись десятки вариантов применения микропроцессоров в автомобилях, но один был наиболее заманчивым: соединить чип с датчиком в выхлопной трубе, чтобы определять содержание кислорода. Если в выхлопах менее полпроцента кислорода, значит, топливо, скорее всего, сгорает не полностью, что приводит к выделению ядовитого оксида углерода и ухудшению показателя потребления. Кроме того, значит, вводимая смесь недостаточно обогащена, что плохо сказывается на работе машины. Чип мог бы каждую долю секунды принимать решение об открытии или закрытии карбюратора, чтобы регулировать поступление топлива.

Экономические аргументы в пользу "электронного впрыскивания топлива", были очевидны для Intel задолго до того, как его оценили автомобильные компании. Однако когда Intel узнала о заинтересованности Ford, те уже намеревались подписать соглашение с Mostek на покупку устройства из одного чипа на базе процессора, разработанного Fairchild. Когда эта новость дошла до Intel, Нойс тут же связался по телефону с кем-то из самого высшего руководства Ford и добился обещания отложить принятие окончательного решения на месяц с тем, чтобы Intel могла внести альтернативное предложение. Тем временем прикладным инженерам сообщили, что у них есть двадцать пять дней на подготовку разработки фордовской системы с использованием продукта Intel.

Работу поручили Джону Уортону, специалисту по компьютерам, чей интервьюер когда-то отказался прервать беседу с ним, чтобы поговорить по телефону с Бобом Нойсом. Уортон должен был адаптировать для Ford микроконтроллер Intel 8048, созданный на основе 4004-го, который содержал память и функции ввода/вывода на одном фрагменте кремния с центральным процессором. Работая днем и ночью в течение месяца, часто прерываясь для того, чтобы вместе с техническим персоналом Ford удостовериться, что он ищет ответы на правильные вопросы, Уортон наконец нашел решение задачи, которое можно было продемонстрировать клиенту.

Когда чип стали испытывать на месте, Уортон был шокирован тем, что инженеры Ford делали с его детищем. Сначала они моделировали суровые условия вблизи работающего двигателя с его постоянными вибрациями и высоким уровнем электрического "шума". Затем они принесли генератор искры и, используя распределительную катушку, создававшую искры, решили смоделировать, что произойдет, если натяжение кабеля ослабнет и он будет болтаться внутри, каждую сотую долю секунды ударяя двухдюймовыми болтами прямо по металлическому корпусу компьютера. Это привело к коррозии счетчика программы и внезапной остановке процесса электронного впрыскивания. Однако Уортон доработал устройство так, чтобы происходила постоянная проверка правильной работы процесса. В противном случае программа автоматически начинала работу сначала.

Так как руководство Ford с самого начала настаивало на том, что решение уже принято, это было дорогим удовольствием для Intel. А через несколько недель Уортон, сияя от гордости, сидел за ужином с группой руководителей Intel, отмечая продажу своего первого микроконтроллера компании Ford Motor. Никто не произнес этого вслух, но вывод был ясен: это результат кампании по повышению организованности.

Даже в этой атмосфере ужесточения дисциплины находилось место для случаев "диссидентства" среди новых сотрудников Intel. Одним из них был Тим Мэй, изучавший теорию относительности и астрофизику в Калифорнийском университете в Санта-Барбаре.

Сразу же после окончания университета Мэй был принят на работу в отдел технологического развития компании и подчинялся профессору Станфордского университета Крэйгу Барретту, который работал в Intel во время своего свободного года. Барретт обнаружил в Мэе странную смесь дисциплинированности и хаоса. С одной стороны, он был крайне аккуратен и точен в своих лабораторных записях, с другой — совершенно не выполнял приказ Гроува о приходе на работу к 8.00 и был слишком несдержанным, чтобы просто расписаться и забыть об этом.

Однажды он написал поверх списка опоздавших: "Дерьмо!". Через несколько дней ему позвонил Гроув и раздраженно спросил с заметным венгерским акцентом: "Что значит дерьмо?". Нисколько не смутясь, Мэй ответил: это его оценка того, что опоздавших заставляют расписываться, не давая возможности для объяснений. Мэй имел талант к решению инженерных задач и работал так усердно, что даже не знал, какие фрукты растут в садах вокруг Санта-Клары. Однако, несмотря на преданность работе, Мэй не мог устоять перед искушением время от времени подразнить своих боссов, показывая, что считает работу над чипами шагом назад по сравнению с изучением черных дыр.

Как-то в конце 1976 года один из старших инженеров Intel заглянул в отсек Мэя и попросил помочь в решении проблемы, которая недавно возникла при производстве новых устройств с "зарядной связью" (CDD). Intel разрабатывала их для нескольких клиентов, в том числе Singer, DEC и Reticon. Новый CDD емкостью 16 Кбайт был только что выпущен, и испытатели Intel обнаружили в устройстве серию случайных ошибок в отдельных битах. Это открытие настораживало, и некоторые теоретики полупроводникового бизнеса начинали задумываться: а если процесс миниатюризации до атомных размеров натолкнется на чисто физические пределы?

"Знаешь, Тим, — сказал инженер, заглянувший к Мэю, — сегодня я был на совещании, и Гордон вспомнил об одном докладе, сделанном в 60-х годах одним парнем в RCA". Коллега Мэя объяснил, что в докладе был поставлен дерзкий вопрос: на каком этапе уменьшения размеров устройств космические лучи станут проблемой? "Я считаю, что это весьма странная идея, но Гордон думает, мы должны рассмотреть ее. Ты физик, может, и займешься этим?"

Мэй откопал текст доклада в скромной технической библиотеке компании. В ней было полно литературы о том, что может случиться с полупроводниковыми устройствами при взрыве рядом водородной бомбы или на орбите спутника Юпитера. Вскоре он пришел к выводу, что вопрос Мура был притянут за волосы. На Земле на уровне моря космические лучи вряд ли могли быть проблемой.

Однако простое любопытство переросло в одержимость. Через несколько недель Western Electric возвратила Intel целую партию чипов памяти объемом 4 Кбайт, предназначенных для использования в первых электронных телефонных коммутаторах. Причина: в них проявляются случайные ошибки в отдельных битах. В то же время до Intel стали доходить слухи о том, что конкуренты сталкиваются с тем же. Испытатели компании докладывали, что проблема возникает только у чипов, корпуса которых изготовлены из черной керамики, а у чипов в белых корпусах с золотыми заглушками — нет. Для исследования возможных причин была создана группа, в которую, однако, Мэя не пригласили. Но она не добилась успеха.

Как-то вечером в феврале 1977 года, когда Мэй сидел в горячей ванне в своей квартире в Саннивэйле, ему в голову внезапно пришла блестящая идея. Из курса геофизики, пройденного в Санта-Барбаре, он знал о новом методе, открытом учеными для определения возраста керамических изделий. При обжиге горшков из-за высокой температуры в печке частицы из атомов урана и тория, присутствующих в глине, вылетают и задерживаются вкраплениями слюды, также входящими в состав глины. С этого момента разрушенная структура слюды начинает излучать практически незаметную радиацию, с годами приводящую к появлению в горшке маленьких отверстий. Измерив эти отверстия, ученый, знающий период полураспада радиоактивных веществ, может оценить, как давно был изготовлен горшок.

Мэй знал, что керамическая упаковка, используемая в полупроводниковой промышленности, немного радиоактивна. Предположим, сказал он себе, что эта радиоактивность связана со случайными ошибками в битах. Распадающиеся радиоактивные элементы излучают три типа частиц, которые могут оказаться причиной: альфа, бета и гамма. Альфа-частицы движутся очень медленно, почти как тяжелые шары для боулинга, но их может легко остановить даже лист бумаги. Чтобы остановить более мелкие бета-частицы, нужен слой алюминия толщиной в 1 см, а для защиты от гамма-лучей — метр бетона. Потратив полчаса на поиски в учебнике, а затем произведя вычисления на своем программируемом калькуляторе от Hewlett-Packard, Мэй нашел ответ. Чипы моделей 1976 года были так миниатюрны, что для хранения электрического заряда, представлявшего разницу между 0 и 1, требовалось меньше миллиона электронов. В то же время одна альфа-частица могла произвести эффект, соответствующий заряду 1,5 млн. электронов.

На следующий день Мэй влетел в лабораторию и взял два коробки с 4-Кбайт чипами. В одну он выбрал работающие — с бело-золотой упаковкой, в другую неисправные — упакованные в черную керамику. Он отнес их на сборку и поместил в машину, выявляющую негерметичность путем закачки криптона в камеру с чипами. В данном случае Мэя криптон не интересовал — ему просто нужно было воспользоваться датчиком радиации, имевшимся в машине. Он положил хорошие чипы в покрытое свинцовыми полосами углубление, нажал кнопку и аккуратно записал уровень радиации. Затем на место белых чипов поместил черные и снова нажал кнопку.

"Стрелка оказалась практически в прямо противоположном положении, — вспоминает он, — Эврика! Ошибки были связаны с уровнем радиоактивности".

Дальнейшие эксперименты подтвердили гипотезу о том, что проблема с упаковкой вызвана радиоактивностью, а не отсутствием герметичности. Мэй провел сравнение, проверив на наличие ошибок четыре платы с белыми чипами и четыре с черными: сбой давали черные. Когда он поместил черные заглушки на белые чипы, эти чипы также дали сбой. Тогда он снова поместил черные заглушки, но уже обернул их слоем экранирующей ленты, более толстым, чем лист бумаги, который задерживает альфа-частицы, — чипы снова работали нормально. Для большей убедительности Мэй попросил своего приятеля вскрыть датчик дыма. Извлекать даже малейшее количество находящегося внутри радиоактивного элемента америция-241 было запрещено, но результат оказался потрясающим: в присутствии радиоактивного элемента и хорошие чипы стали давать сбои. Наконец, у одного научного сотрудника Intel — страстного коллекционера минералов — реквизировали большой кусок урановой руды. Радиоактивности этого куска, чистота которого составляла около 30 %, оказалось достаточно для того, чтобы построить диаграмму: по одной оси — количество альфа-частиц, по другой — количество ошибок. При значениях более десяти порядков получалась прямая линия. Следовательно, полупроводниковый бизнес еще не натолкнулся на природную стену, препятствующую дальнейшей миниатюризации. Все дело было в радиоактивных элементах в корпусе, которые выбрасывали частицы, вызывавшие сбои.

Решать проблему предполагалось в два этапа. На первом нужно было изменить работу устройств таким образом, чтобы в каждой ячейке хранился более высокий заряд, что снизило бы чувствительность чипов к альфа-излучению, на втором — заменить керамику, использовавшуюся в корпусах.

Поскольку исследование Мэя обеспечивало преимущество в борьбе с конкурентами, Intel не хотела оказывать остальным представителям индустрии никакой помощи в этом вопросе. Поэтому она связалась со своим основным поставщиком упаковки — японской фирмой Куосега — и на условиях соглашения о соблюдении строгой секретности сообщила им об открытии Мэя. Куосега изменила состав поставляемой Intel керамики так, чтобы она больше не излучала радиацию. Крэйг Барретт с группой торговых представителей компании отправился в офис Western Electric в Денвер, чтобы объяснить, почему чипы, поставленные Intel для телефонного коммутатора, оказались ненадежными. Он вернулся в довольном настроении. "Мы просто выкинули эти чипы", — сказал он. IBM и еще пара основных потребителей также получили информацию при условии ее неразглашения.

Это держалось в секрете год, пока к Intel не обратились исследователи из Western Electric с угрозой, что они объявят миру об открытии, если Intel не захочет сама это сделать. Инженеры Intel решили, что теперь самое время для укрепления собственной репутации провести презентацию открытия на научной конференции по физике надежности. Однако отдел маркетинга был категорически против. Один из высших руководителей, который, как и Эд Гелбах, пришел в Intel из Texas Instruments, не мог примириться с мыслью, что Intel должна так легко отдать свое преимущество его бывшим работодателям.

— Черта с два, — говорил он, — мы дадим TI сосать эту титьку. Я не хочу, чтобы какие-то дешевые инженеры вроде Мэя делали это.

Но в конце концов отдел маркетинга сдался. Мэй провел свою презентацию и получил награду за лучший доклад на конференции. Intel больше не держала в секрете открытие об альфа-частицах, впрочем, фирма и так получила ценное преимущество в один год перед остальной индустрией.

В 1979 году прямое соревнование еще не стало привычным для Intel. В первое десятилетие своего существования компания добивалась процветания, направляя усилия на разработку совершенно новых продуктов. Кроме того, она научилась управлять сложными процессами и выпускать продукты в коммерческих объемах. Intel принадлежит честь открытия первого чипа памяти, первого DRAM и EPROM, а также первого микропроцессора. Это четыре наиболее важных изобретения десятилетия. Но компания уступала большинству конкурентов в себестоимости, качестве, услугах и сроках поставок. В результате такой неопытности Intel стала терять технологическое лидерство, начала совершать ошибки.

Первые признаки этой проблемы начали проявляться на рынке устройств DRAM, которые Intel и изобрела. Ее чип DRAM объемом 1 Кбайт — 1103-й — оставался единственным на рынке в течение почти двух лет и принес прибыль, позволившую компании вложить средства в разработку микропроцессора. В поколении чипов памяти объемом 4 Кбайт (вместимость от поколения к поколению возрастала в четыре раза) молодая компания Mostek, отделившаяся от Texas Instruments, опередила Intel. К приходу поколения чипов объемом 16 Кбайт Intel определенно потеряла лидерство на рынке: разработка, ставшая стандартом для индустрии, принадлежала другой компании, a Intel начала производить эти чипы позже и их себестоимость была выше. Только беспрецедентно быстрый рост рынка позволял Intel, несмотря на все эти проблемы, квартал за кварталом демонстрировать блестящие результаты в области производства устройств памяти.

Затем возникли проблемы с системами поддержки разработок — "синими ящиками" типа "Intellec-4" и "lntellec-8", которые использовались инженерами при разработке программ и систем для микропроцессоров. Системы поддержки разработок представляли собой важный инструмент, заставляющий покупателей выбирать продукты Intel, а не конкурентов.

Существовало железное правило, согласно которому приобретение одной такой системы приводило к постоянному потоку покупок различных компонентов. Однако качество производства "синих ящиков" оставляло желать лучшего. Был случай, когда статистика возвратов показала, что 80 % устройств либо оказались неработающими сразу после доставки, либо были возвращены из-за дефектов, выявленных в течение 90 дней. Исправить положение поручили Джиму Лолли, бывшему менеджеру по сбыту вычислительной техники Hewlett-Packard, ставшему в Intel первым менеджером по сбыту систем поддержки разработок.

Лолли обнаружил поразительное отсутствие взаимопонимания между инженерами, разрабатывающими продукт, и теми, кто его производит. Обе стороны обвиняли друг друга в проблемах с надежностью, а поскольку отдел в целом испытывал постоянное давление сверху в части выполнения производственных планов, множество некачественных устройств получало разрешение на выпуск с завода. Первое, что сделал Лолли, это приказал руководителю производства подвергать каждое устройство испытаниям в течение недели. В результате оказалось, что лишь 60 % готовых устройств, выходящих с линии, работало нормально, в то время как за абсолютный минимум был принят уровень 95 %. Положение стало исправляться, но слишком медленно; выход продукции повышался на несколько процентов в месяц.

"Ладно, сказал я, ничего не вывозить, — вспоминает Лолли, — Ничего не вывозить из этого чертова места, пока не поймем, в чем дело".

Поначалу подчиненные ему инженеры были в панике: как отреагирует компания, спрашивали они его, если отдел не выполнит квартальный план? Однако остановка дала положительный эффект. Она показала, что хотя бы на этом участке руководство Intel всерьез пытается решить проблему, и помогла Лолли восстановить качество производства на разумном уровне.

Еще одна проблема возникла с часами "Microma". Intel приобрела компанию Microma в 1972 году, считая, что цифровые часы при снижении цен и росте объемов станут новым рынком сбыта для чипов Intel, а также проложат верную дорогу от промышленного рынка к потребительскому. Оба предсказания сбылись, но не совсем так, как надеялись Нойс и Мур, рассчитывавшие, что цены на цифровые часы к 1980 году упадут до 30 дол. На деле магазины, торгующие по сниженным ценам, уже в 1977 году продавали цифровые часы с жидкокристаллическими дисплеями по 19,95 и даже по 9,95 дол. Поэтому производство цифровых часов стало бизнесом с микроскопическими прибылями. Что еще хуже, запросы потребительского рынка оказались для Intel невыполнимыми. Реклама первого телевизора компании Microma обошлась в небывалую сумму — 600 тыс. дол., но lintel оказалась неспособной год за годом производить новомодные модели.

Даже сборка часов на заводе Intel в Пенанге, где рабочие получали меньше доллара в час, не приносила прибыли. В конце 1977 года совет директоров Intel был вынужден признать свою ошибку. Они приняли решение продать часовое предприятие, выделив в третьем квартале 2 млн. дол. на покрытие убытков. К счастью, через несколько месяцев компания смогла уменьшить эту сумму до 700 тыс. дол. Дик Ваучер, генеральный менеджер Intel, помог компании благополучно избавиться от Microma, продав ее разработки, оборудование и имя за большую сумму, чем ожидалось.

Этот эпизод был достаточно дорогой ошибкой, но с учетом того, что объем продаж компании составил 283 млн. дол., а доход 32 млн. дол., не катастрофической. Несколько лет после этого Мур носил часы "Microma", объясняя, что это самый дорогой хронометр, какой он когда-либо имел.

Но все это было подобно укусам блохи в сравнении с более основательной болезнью Intel — отношением компании к потребителям. Понятно, что Intel, по сравнению с конкурентами, должна была уделять больше внимания внутренним проблемам. Нельзя не признать, что компания поднялась до своих высот, игнорируя привычное мышление и создавая продукты, о необходимости которых люди даже не задумывались. Она не занималась тщательным исследованием рынка и выяснением мнения потребителей. Годы спустя Акио Морита из Sony пошутил, что, если бы компания провела маркетинговые исследования, а потом уже занялась разработкой "Walkman", этот продукт никогда бы не увидел свет. EPROM и микропроцессоры Intel были более ранними примерами этого феномена.

Некоторое время этот недостаток компенсировался экстраординарным талантом Боба Нойса. Пользуясь своей репутацией изобретателя интегральных схем и основателя Силиконовой Долины, Нойс по поручению Intel летал по стране на собственном самолете и оказывался у важных покупателей именно в тот момент, когда они принимали важные решения или когда Intel требовалось восстановить хорошие отношения. О таком президенте компании можно было только мечтать.

"Боб мог, встав перед полной аудиторией аналитиков по ценным бумагам, сказать, что у нас есть ряд серьезных проблем в бизнесе, тем не менее цена акций поднималась на пять пунктов", — вспоминал один из менеджеров Intel.

Кейси Пауэлл, руководитель сбыта Intel в регионах Восточного побережья, обратил внимание на талант Нойса в деле заключения сделки.

"Нойс приезжал в город, ему вручали годовой отчет компании и листок с перечнем проблем, вопросов, решений, ответов, — вспоминает он, — Бегло ознакомившись со всем этим, Нойс тем не менее мог произвести на людей впечатление, будто он следит за делами их компании и двадцать лет является ее акционером".

Этот вид осведомленности был только началом. Почитаемый каждым инженером, хоть немного смыслящим в этой отрасли, Нойс начинал тихо рассказывать о текущей продукции Intel и новых разработках. К моменту своего ухода он успевал пройтись по всему ассортименту продуктов, обращая внимание на их преимущества по сравнению с тем, что предлагают конкуренты. Причем делал это как бы незаметно. Нойс был слишком авторитетен, технически грамотен и образован, чтобы выглядеть просто агентом по сбыту.

Однако Боб Нойс не занимался повседневным управлением Intel практически с 1970 года. Машины и самолеты, венчурные капиталовложения, выступления и встречи с политиками, развод с Бетти Нойс и женитьба на Энн Боуэрс — из-за всего этого он постепенно отдалялся от Intel. А в годовом отчете компании за 1979 год он вообще исчез с фотографии на первом развороте. На снимке, сопровождавшем отчет о руководстве, присутствовали только Гордон Мур и Энди Гроув. Нойс стал вице-председателем Intel, в то время как Мур был избран председателем и главным исполнительным директором, а Гроув — президентом и главным директором по производству. Учитывая, что старший основатель компании был формально выведен из ее верхушки, инвесторам могло показаться странным, что это изменение не было упомянуто в отчете руководства. Сотрудники были осведомлены лучше: они знали, что все эти годы компанией руководил Энди.

Стиль работы Энди Гроува с клиентами в корне отличался от подхода Нойса. Считая, что высшее руководство других компаний столь же занято и ограничено во времени, как и он сам, Гроув всегда сразу же приступал к делу, если встреча для заключения сделки проводилась за его счет. Поэтому он был готов к ответу на любые возможные вопросы — настолько, что однажды заставил Пауэлла разбудить Билла Давидова в пять утра, чтобы тот предоставил Гроуву статистические данные, которые могли ему понадобиться для деловой встречи в 9.00 на Восточном побережье. А вместо того, чтобы пройтись по кабинетам, приветствуя вице-президентов и постепенно приближаясь к кабинету президента, Гроув являлся прямо на совещание и сразу же приступал к работе.

Этот контраст особенно ярко проявился, когда Гроув прибыл на деловой ужин, который Пауэлл организовал для главного инженера компании, готовой сделать самый крупный за все время заказ на микропроцессоры 8080. Клиента пригласили поужинать в ресторане с рядом высших должностных лиц Intel, и целью мероприятия было воздействовать на его самолюбие, показав, насколько компания его ценит, уважает и восхищается им. Несмотря на свою пунктуальность, Гроув не смог подойти вовремя. Все уже приступили к ужину, когда услышали знакомый голос. Это Гроув говорил со скоростью автомата:

— Здравствуйте! Я Энди Гроув! Так зачем вы сюда явились?

Пауэлл молился, чтобы Гроув остановился. "Тот парень не собирался брать на себя никаких обязательств. Он хотел определиться, а уже потом что-то решать". Но Гроув совершенно не обращал внимания на подоплеку происходящего. Услышав, что клиент хочет сделать выбор между продуктом Intel и ее конкурентов, Гроув ударился в подробное сравнение характеристик и завелся до того, что предложил клиенту подтвердить заказ прямо на месте. Такой подход не принес успеха — они ушли с пустыми руками.

В другом случае Гроув прибыл с визитом вежливости в лаборатории Ванга, чтобы представить магнитно-пузырьковое запоминающее устройство объемом 1 Мбайт, которое Intel только начала производить. Когда его пригласили в офис д-ра Ан Ванга, который организовал компанию в 1952 году после ухода из лаборатории вычислительной техники Гарварда, Гроув положил образец устройства на стол Ванга и наклонился вперед.

— Я хотел бы задать вам вопрос, доктор Ванг, поскольку вы изобрели память на сердечниках. Какое применение вы могли бы найти этому магнитно-пузырьковому запоминающему устройству?

Ванг с пренебрежением посмотрел на него и начал разбирать почту.

— Доктор Гроув, — ответил он, — если вы задаете этот вопрос мне, значит, вам не стоило делать этот продукт.

Визитеры были разочарованы тем, что выдающийся изобретатель уделил Гроуву столь мало времени и несколько раз прерывал встречу, чтобы ответить на телефонные звонки. В отчете о поездке Гроув позднее написал: "В какой-то момент я испугался, что Ванг проглотит меня: так сильно он зевал".

Неудивительно, что из-за неспособности Энди Гроува к дипломатии усилия Intel по сбыту продукции оказывались безрезультатными. Гроув ненавидел быстрые машины, "Дом Периньон", дорогостоящие развлечения, которые были неотъемлемой составляющей бизнеса Джерри Сандерса. Он никогда не верил в старую поговорку о том, что, если ты изобретешь лучшую мышеловку, мир протопчет дорогу к твоему порогу. Однако инстинкт подсказывал ему, что работа выездного инженера-сбытовика Intel должна состоять в том, чтобы ехать к покупателю, упаковав лучшую мышеловку в свой портфель, затем выложить ее на стол, назвать цену при заказе от десяти тысяч штук и спросить, сколько тот желает приобрести. А если покупатель не заинтересуется, не стоит тратить время, убеждая его; нужно собрать вещи и отправляться на следующую деловую встречу.

Тем не менее отдел сбыта Intel имел неплохой персонал и руководство. Сбыт перешел в ведение Эда Гелбаха, бывшего сотрудника Texas Instruments, который сменил на этом посту Боба Грэхема еще в 1971 году. Гелбах имел почти царственную внешность; уже по тому, как он входил в комнату, можно было понять, что это важная персона. Его подчиненные по опыту знали: если Гелбах прилетал куда-нибудь на самолете, он просто выходил из терминала, полагая, что его багаж возьмет кто-то другой, и садился в самый большой лимузин из поджидавших у тротуара. Коллеги так его уважали, что перенимали его манеру одеваться и держать себя. Гелбах был более самостоятельным, чем кто бы то ни было в компании.

Усилия Гелбаха в первую очередь были направлены на поиск стратегии определения новых продуктов и новых сегментов рынка, а также на поиск каналов сбыта. Он много сделал по подбору вспомогательных продуктов, от внутрисхемных эмуляторов до тестеров и систем поддержки разработок, которые позволяли потребителям использовать микропроцессоры Intel в своих проектах. Но в 70-е годы производство было ограниченно и Intel редко удавалось произвести достаточное количество чипов, чтобы удовлетворить спрос. Это невольно приводило к тому, что 180 сотрудников, чьей прямой обязанностью в Intel являлся сбыт, не тратили много времени на уговоры покупателей. Гораздо выше ценился полный набор навыков: технические знания, способность "выбить" на заводе продукт, когда он уже распределен, для более предпочтительного покупателя, а также стандартные добродетели Intel — усердная работа, хорошая техническая подготовка, аккуратное ведение записей, оперативность и знание рынка. Агенты Intel по сбыту хорошо справлялись со своими обязанностями, но конкуренты из AMD, которая имела гораздо более скромный ассортимент продукции, смотрели на деятельность агентов по сбыту Intel с пренебрежением.

В 1978 году торговое войско Intel столкнулось с весьма неприятной ситуацией. Потребители говорили, что микропроцессор 68000 компании Motorola, выпущенный приблизительно через год после 8086 Intel, в техническом плане оказался лучше. Такие же речи раздавались и относительно 8080-го и 6800-го несколькими годами ранее, но на этот раз все было гораздо серьезнее. Теперь потребители утверждали, что устройство Motorola имеет лучший дизайн, оно быстрее, дешевле и проще в использовании. Что бы могло заставить их покупать 8086-е?

Поначалу в Санта-Кларе тревожные вести старались игнорировать. Очевидно, говорили там, торговые агенты плохо справляются со своей работой. Как только эти ленивые инженеры-сбытовики начнут шевелиться, покупатели, уже вложившие средства в технологию 8080, поймут, что, если они предпочтут устройство Motorola, а не 8086-й, их капиталовложения пропадут. Нужно было просто немного подождать, пока индустрия осознает, что ей пойдет во благо. Как чип памяти и EPROM, считали в Санта-Кларе, так и новый микропроцессор Intel в конце концов получит заслуженное признание.

Но вскоре стали появляться сигналы, на которые было невозможно не обратить внимания. Джим Лолли, выезжая к торговым агентам, давал краткий инструктаж по новым продуктам для разработки систем и как бы между прочим интересовался у некоторых из них, что они думают о 8086-м.

"Они начинали смеяться, — вспоминает он, — Ужас! Если ваш собственный инженер-сбытовик начинает смеяться, это ли не сигнал тревоги?"

Деморализация в рядах торговых агентов была понятна. После многих лет школы Энди Гроува, где предложение выглядело как "берите или оставьте", после чего следовал скорый отъезд, если клиент пытался сбить цену, потребители отнеслись к низкому качеству 8086-го с некоторым злорадством. Они покупали у этого парня не потому, что он им нравился, а потому, что его продукты были необычайно хороши и они не могли себе позволить, чтобы возмущение его надменностью помешало успешному бизнесу. Теперь же другие предложили лучший продукт, и появилась отличная возможность наказать этого продавца.

Однако в штаб-квартире Intel это не воспринималось всерьез, пока не пришло письменное сообщение. Кейси Пауэлл, все еще отвечавший за регион Восточного побережья, в течение некоторого времени получал от Дона Бачаута, выездного прикладного инженера, чье мнение он очень ценил, жалобы на трудности с продажей 8086-го. Наконец, Пауэллу надоело успокаивать Бачаута и он велел ему написать о своих тревогах Биллу Давидову, генеральному менеджеру отдела.

Докладная записка Бачаута на восьми страницах была исполнена в лучших традициях "конструктивной конфронтации". Она начиналась с того, что Давидов может продолжать сидеть там и придумывать веские причины, но невозможно отрицать, что 8086-й уступает на рынке устройству Motorola. Эти ребята побеждают нас, говорилось в заключении. Что мы будем с этим делать? А чтобы Давидов не упустил ничего из ясных доводов Бачаута, Пауэлл встретился с ним через пару дней, чтобы повторить ему, насколько серьезна эта проблема.

Давидов получил сообщение и передал его исполнительному персоналу Intel в следующий же вторник. Хотя речь там шла о временном продукте, действовавшем до выпуска 8800-го, который, как обещал Билл Лэттин, вскоре должен был появиться, он являлся стратегическим продуктом для Intel. От 8086-го зависели не только более крупные системы поддержки разработок и испытательное оборудование, но и стоившие миллионы долларов запоминающие устройства и EPROM. Новости от Бачаута свидетельствовали о том, что компании грозит полномасштабный кризис.

"Обсуждение [сообщения] на совещании исполнительного персонала… было донельзя неприятным, — писал позднее Давидов, — К концу совещания я уже то ли по собственной инициативе, то ли по просьбе Гроува возглавлял специальную маркетинговую группу, которая должна была решить проблему с 8086-ми".

Создание специальных групп было излюбленным приемом Intel. Ее руководитель назывался "царем"; работа над вопросом, для решения которого создавалась группа, становилась его целью номер один.

Давидов собрал группу из тех, кого он считал непревзойденными мастерами в области сбыта и маркетинга, и вел с ними непрерывные совещания в течение трех дней. Они выработали план, который через два дня был одобрен исполнительным персоналом. На той же неделе более 100 сотрудников Intel были вызваны на собрание в Сан-Хосе, где Энди Гроув представлял новую программу, разработанную специальной группой. На входе каждому участнику вручали коричневый значок с оранжевыми буквами "CRUSH" (победа). Для того чтобы назвать кампанию "Operation Crush" ("Победа действием"), имелось две причины. Во-первых, защита команды "Denver Broncos" в том году называлась "Orange Crush". Вторую высказал Джим Лолли в своей обычной прямолинейной манере:

"Может быть, таким образом мы пытаемся упрочить наши позиции на рынке и достичь заслуженного признания? — спрашивал он. — Или мы делаем это, чтобы уничтожить к черту эту Motorola? Некоторые настолько глупы, что не понимают разницы. Z8000 — ничто, потому что Zilog не знает, что он делает. 16016 —еще менее серьезно, потому что National тоже не знает, что он делает. Есть только одна компания, способная соперничать с нами, — Motorola. 68000 — вот это конкуренция… Мы должны уничтожить Motorola, в этом суть игры. Мы должны победить проклятых ублюдков. Мы растопчем Motorola и сделаем так, чтобы они не смогли больше подняться".

Трудность состояла в том, что устройство Intel явно уступало аналогу Motorola. Даже в подразделениях Intel, страдавших синдромом "изобретено не здесь", люди понимали это. Поэтому специальная группа заключила, что необходимо отвлечь внимание от недостатков устройства и найти более широкое определение "продукта", которое Intel сможет использовать для победы над Motorola. Давидов утверждал, что Intel имеет пять преимуществ:

Выгодный имидж технологического лидера, покупатели беспокоятся, что в случае отказа от Intel они что-то потеряют при будущих разработках.

Более полное семейство продуктов и планы его расширения: Motorola в этой части слабее. Если нам удастся убедить в этом покупателей, мы получим большое преимущество.

Целеустремленный и хорошо обученный технический торговый персонал: торговые силы Motorola имеют только общую подготовку. Они не могут оказать техническую поддержку на местах столь же квалифицированно. Многие боятся микропроцессоров. Если нам удается добиться, чтобы покупатель, прежде чем принять решение, обратился к Intel, мы, как правило, выигрываем.

Лучшая работа на системном уровне: если потребителю важна общая производительность системы с использованием 8086-го, математических сопроцессоров и периферийных схем, здесь мы впереди. Мы также имеем хорошо продуманную схему соединений. В этом Motorola тоже нам уступает.

Но, по-видимому, наиболее важное преимущество Intel состояло в том, что потребители Motorola должны были преодолеть немалые трудности, чтобы заставить этот чип работать в их продуктах. Intel предоставляла потребителям обширный сервис и поддержку. Она могла гарантировать покупателю успех с ее устройством. В отличие от устройств Intel продукты Motorola представляли для покупателя некоторый риск.

Чтобы сделать претензии Intel на превосходство на системном уровне зримыми, началось выполнение срочной программы, в рамках которой в коммерческой прессе было опубликовано пятьдесят статей и разработан ряд точек отсчета на системном уровне, показывающих, что продукция Intel в комплексе работает лучше, чем у Motorola. Компания организовала также под руководством Реджиса МакКенны, опытного консультанта по рекламе Силиконовой Долины, новую рекламную кампанию под девизом: "Есть только одно высокопроизводительное решение для компьютера VLSI — его подает Intel".

Однако наиболее революционным шагом, предпринятым специальной группой, стала отмена старого правила, действовавшего в Intel чуть ли не со дня ее основания: никогда не объявлять о продуктах, пока они не запущены в производство и не появились у дистрибьюторов. Важно было сохранить в головах покупателей то, что "Intel подает", поэтому МакКенна использовал это словосочетание в новом лозунге, но еще важнее теперь информировать их о том, что именно Intel предполагает "подать" в будущем. Поэтому в течение трех месяцев Давидов составлял 100-страничный перспективный каталог, список спецификаций и предварительных данных устройств, начиная от чипа сопроцессора, который позволил бы 8086-му обрабатывать числа со скоростью, которая более чем в пять раз выше, чем у 68000-х. Многие из приведенных в каталоге устройств еще не были разработаны, не говоря уж об их производстве. Но это не имело значения. Идея состояла в том, чтобы показать потребителям, что они смогут получить в ближайшие пять лет, если останутся верны Intel.

И Motorola попалась на эту удочку. Вместо того чтобы отказаться от продуктов, которые Intel уже объявила "химерами" и "бумажными тиграми", компания срочно выпустила собственный, гораздо менее впечатляющий перспективный каталог. А вместо того чтобы привлекать внимание потребителей собственно к микропроцессорам, в которых она имела большое преимущество перед Intel, она позволила втянуть себя в маркетинговую войну в области производительности систем, в которой она не могла не потерпеть поражения.

Таким образом, цель была поставлена — согнать Motorola с лидирующего места на рынке. В соответствии с принятой в Intel системой управления путем постановки целей, она была выражена в виде набора "ключевых результатов", по которым можно было определять успехи или неудачи. Ключевым результатом являлось долгосрочное увеличение доли рынка за счет 68000-х. Наилучшим способом измерения здесь мог быть подсчет "побед по разработкам" — количества новых разработок, основанных на устройстве Intel, а не Motorola. К какому разумному количеству нужно было стремиться? Несколько сотен, тысяч? Нет, сказал Лолли. Каждый сотрудник отдела сбыта должен обеспечить одну "победу по разработкам" в месяц. При наличии в отделе около 170 человек это означало, что к декабрю 1980 года план для кампании "Победа действием" будет содержать две тысячи "побед по разработкам".

В 1979 году Билл Хандел не считался выдающимся специалистом по сбыту. Он работал в малоизвестной компьютерной компании в Силиконовой Долине, и отзывы о его работе ничем не выделялись их других. Но Intel так жаждала новых людей, что он приступил к работе в торговом офисе в Санта-Кларе, пройдя только однодневную подготовку.

В конце этого единственного дня, заполненного объяснениями различий между EPROM и ROM, микропроцессорами и микроконтроллерами, системами поддержки разработок и внутрисхемными эмуляторами, он был близок к тому, чтобы уйти. Вооруженный только своим жизнерадостным темпераментом и университетским дипломом специалиста в области сбыта, Хандел решил, что это выше его сил.

Правда, он испытал некоторое облегчение, когда узнал, что будет работать в торговом офисе на Лейксайд-Драйв, а не в штаб-квартире компании. В этом офисе было полно нормальных ребят, а не "голов с пропеллерами".

"Продажа чипов была только вывеской, — шутил Хандел. — Все занимались сделками с недвижимостью. Региональный менеджер организовал предприятие по покупке и отделке коммерческих зданий и квартир в Атланте, штат Джорджия. Он был генеральным партнером, а мы все — ограниченными партнерами".

Когда пришло время настоящей работы, Ханделу поручили сбыт в Сакраменто и на востоке Сан-Франциско, а также по его желанию на любых территориях севера Калифорнии. Вскоре он сообразил, как сбытовику выполнить план. Секрет состоял в "оглушении мешками с песком" — термин, позаимствованный у автогонщиков, которые клали песок в багажник во время квалификационных заездов, чтобы замедлить скорость машин, и таким образом в настоящей гонке оказывались впереди. В Intel этим термином обозначали крайне пессимистические прогнозы своего бизнеса, позволявшие получать легко выполнимые планы. Делая это хотя бы наполовину разумно, можно было заслужить похлопывание по спине и приличную премию в конце года.

Когда началась кампания "Победа действием", Хандел еще не набрался опыта. Но его очаровательная мальчишеская улыбка и некоторый налет любительской неуклюжести обезоруживали покупателей, интуитивно не доверяющих бойко говорящим сбытовикам. Цель его была проста: принести в течение года как минимум 40 тыс. дол. дохода и выиграть соревнование в рамках кампании. Приз был достаточно солидным — 86 акций Intel, и получить его могли выездной специалист по сбыту и прикладной инженер, добившиеся наибольшего количества "побед по разработкам". А все специалисты, которым удастся выполнить свои планы, в конце 1980 года должны были отправиться прямо в рай — на недельную конференцию по сбыту на Таити.

Хандел и его прикладной инженер в поисках заказов рыскали по северу Калифорнии. Начав с крупных, серьезных предприятий, они добрались до самых странных и начинающих. Не было ни одного предприятия — сколь маленьким или незначительным оно ни казалось бы на первый взгляд, — куда бы Хандел не нанес визита и где бы он ни произнес небольшую речь о 8086-м и его необыкновенных возможностях, и не вышел бы оттуда с заказом, достаточным для оценки, и письмом, подтверждающим, что чип 8086 использован в разработке нового продукта.

К осени 1980-го дела у Хандела шли неплохо, но у другого специалиста по сбыту, работавшего в офисе в Санта-Кларе, — Уэйна Гартена — было более шестидесяти "побед по разработкам" и он, судя по всему, должен был выиграть приз.

"Господи, Уэйн, — говорил Хандел, — конечно, он твой". И Уэйн до самого Рождества надеялся, что получит приз.

Тогда-то Хандел и выкинул свой трюк. В последний в году рабочий день он открыл верхний ящик своего стола и вытащил стопку из тридцати писем от покупателей, подтверждающих "победы по разработкам". Некоторые из названий продуктов звучали довольно эксцентрично. Больше всего Ханделу понравился профессор из Калифорнийского университета в Дэвисе, разработавший электронный бюстгальтер, в котором использовался 8086-й для измерения температуры груди, чтобы носящая его женщина могла знать о наступлении периода наибольшей вероятности оплодотворения. Все письма были на месте, и общий итог Хандела приближался к сотне побед.

— В любви, войне и торговле, — сказал он своему расстроенному коллеге, — для достижения победы все средства хороши.

Таким образом, Хандел еще задолго до поездки на Таити знал, что выиграл соревнование.

Intel тоже знала. Ей было не важно, выйдет ли электронный лифчик на массовый рынок или нет. Главное, что "Победа действием" создала такой импульс на деловом рынке, что в концу 1980 года 8086-й одержал уверенную победу над всеми остальными.

Кампания "Победа действием" была направлена непосредственно против Motorola, сильнейшего противника Intel. Она позволила ужать долю Motorola на рынке микропроцессоров до 15 %. Но первыми жертвами операции стали Федерико Фаггин и Ральф Унгерманн, ушедшие из Intel и создавшие компанию Zilog.

Фаггина и Унгерманна погубила проблема, типичная для маленьких компаний: их амбиции выросли слишком быстро. Их решение заняться помимо микропроцессоров и запоминающими устройствами, с энтузиазмом поддержанное плохо информированными казначеями из Exxon, привело к отзыву части средств от задачи вывода Z8000 на рынок. Новые сотрудники, которых они наняли для работы над Z8000, вместо того чтобы ускорить процесс разработки, только замедлили его. В то время как для выхода на рынок Z80 понадобилось всего девять месяцев, у Z8000 на это ушло полных три года. Z8000, как и его предшественник, был разработан очень искусно, но слишком поздно — Intel уже поставляла 8086-е.

К тому же незадолго до окончания работы над проектом Фаггина и Унгерманна поджидал неприятный сюрприз. Как и те, кто остался в Intel, они понимали беспокойство потребителей, вложивших средства и время в разработку продуктов на основе их предыдущего. продукта. Они задались целью защитить их интересы, чтобы новый чип мог работать с программами, написанными для старого. Но у архитектора, которого они наняли для разработки Z8000, было свое мнение на этот счет. Он никогда не говорил об этом ни одному из основателей Zilog, но и не собирался разрабатывать то, что пренебрежительно называл "наростом на наросте" — грубое усовершенствование процессора Z80, который сам являлся грубым усовершенствованием 8080 Intel, а тот, в свою очередь, был грубым усовершенствованием 8008-го. В результате Z8000, появившийся после трех лет разработки, оказался не совместим ни с одним из своих предшественников. У Zilog был самый узкий ассортимент продукции в отрасли, только дюжина специалистов по сбыту и отсутствовал перспективный каталог. Все эти факторы одновременно проверяли верность потребителей Zilog на прочность. Перед лицом неопределенности при внедрении архитектуры чипа, судьбу которого трудно было предсказать даже на пару лет вперед, пользователи Z80 отвернулись от Z8000 и перешли в лагерь Intel.

Борьба Zilog за сбыт означала для AMD катастрофу. Она доказала, что инстинктивное желание Джерри Сандерса примкнуть к славе Intel с самого начала было правильным. Бросив жребий, выбравший Унгерманна и Фаггина, Сандерс неустанно работал над тем, чтобы внедрить устройство Zilog — точнее, свою версию AMZ8000 — на рынке. Он проехал по всей стране и по остальному миру, воспевая ее; он даже пытался убедить своих партнеров в Siemens отказаться от соглашения на второй источник с Intel, чтобы заняться процессором Zilog. (Это предложение, очевидно, было несколько лицемерным, поскольку сам Сандерс никогда бы не отказался от предложения Intel на условиях, которые получила Siemens.) Но осенью 1980 года безутешный Сандерс возвратился в Калифорнию после поездки на мюнхенскую выставку, убедившись, что дальнейшие его усилия будут лишь пустой тратой времени. Он вошел в кабинет Тома Скорниа, который оставил свою юридическую практику и теперь являлся секретарем и вице-президентом AMD.

— Том, — сказал он грустно, — я делаю не то устройство.

В 1965 году, за три года до основания Intel, Гордон Мур написал статью для журнала "Electronics", в которой предсказал, что мощность и сложность интегральных схем будут ежегодно возрастать вдвое.

Со временем выяснилось, что он был не совсем прав. Как показал его опыт работы в Intel, мощность интегральных схем удваивалась не ежегодно, а приблизительно раз в полтора года. В 70-е годы эта тенденция продолжала действовать так устойчиво, что, если нарисовать диаграмму с годами по оси х и производительностью по оси у и отметить на ней точками новые продукты, их можно было бы соединить почти прямой линией. Это было справедливо практически для любой составляющей производительности: количества транзисторов в чипе, тактовой частоты и т. д.

Понимание Муром последствий этого явления, позднее названного законом Мура, направляло стратегию Intel в 70-х годах. Зная, что цена полупроводниковой памяти будет уменьшаться наполовину каждые полтора года, можно было предсказать, когда полупроводники заменят магнитные сердечники. Зная, что мощность микропроцессоров удваивается каждые полтора года, можно было заранее сказать, когда станет экономически выгодно использовать их в весах, цифровых часах или автомобилях.

Но Мур почему-то не видел применения своему закону в компьютерной индустрии. Он понимал, что растущая производительность ведет к снижению стоимости ЭВМ и на это рассчитывает большинство крупных компаний. Тем не менее Мур даже не представлял себе, что разрабатываемые Intel микропроцессоры могут радикально изменить саму основу бизнеса, сделав ЭВМ, говоря словами его статьи 1965 года, "широко доступными для всех слоев общества".

Менее крупные фигуры в Intel, наоборот, точно представляли себе, что вскоре произойдет. Рич Мелмон, молодой специалист по планированию и маркетингу, который в 1973 году написал статью об Intel, еще будучи учеником бизнес-школы, постоянно приставал к коллегам с идеей компьютера для широкого рынка. Он был безумно увлечен этим. Билл Давидов, его босс, однажды даже пошутил: "Я пообедаю с тобой только при условии, что ты не будешь затрагивать тему персональных компьютеров". В 1975 году четыре технически наиболее сильных сотрудника компании — Тэд Хофф, Джастин Рэттнер, Стэн Мэйзор и Терри Опдендейк — решили обмозговать идею о продукте, который они назвали настольным компьютером, предназначенным для инженеров. Посвятив этому несколько выходных, они разработали план, как снабдить процессор 8080 клавиатурой и монитором, чтобы продавать его для домашнего использования. Гордона Мура разработка не заинтересовала.

"И зачем все это нужно? — спрашивал он, — Единственный способ применения, придуманный четверкой для этого продукта: "домохозяйка сможет хранить в нем свои рецепты".

"Лично я не видел в этом ничего полезного, — вспоминает Мур, — поэтому мы больше не возвращались к этому вопросу".

В некотором смысле Мур был прав. Для того чтобы сделать компьютер полезным для обычного человека, недостаточно было создать мощную и недорогую комбинацию памяти и центрального процессора. Требовались устройства, при помощи которых пользователю было бы легко с ним работать: клавиатура, хороший экран и принтер. А еще десятки и даже сотни программ, которые позволят машине выполнять полезные действия, будь то написание письма, хранение адресной книги или ведение счетов. Но откуда взяться этим программам? Конечно, их не могла создавать сама Intel: ресурсы компании были полностью направлены на то, чтобы добиться расширения сферы промышленного применения микропроцессоров. Других маленьких компаний, которые пожелали бы написать такие программы, также не нашлось. Компьютерные программы составляли узкоспециализированный промышленный рынок, и компании, пишущие полезные программы, продавали их за десятки тысяч долларов. Стали бы они писать программы для микропроцессоров Intel, которые все еще считались неуклюжими и неудобными в применении по сравнению с "серьезными" ЭВМ?

Однако к 1977 году, когда стоимость процессоров в очередной раз снизилась вдвое, о потенциале персональных ЭВМ начали задумываться не только в Intel. MITS выпустила компьютерный набор Altair на базе процессора Intel 8080. Radio Shack предложила TRS-80. Но самым важным изобретением в этой области стал компьютер Стива Возняка и Стива Джобса. Они собирали его в гараже, а помогали им в этом два ученика старшей школы. Их компьютер Apple II, переносной в том смысле, что его можно было поднять, стал первой ЭВМ, о покупке которой мог всерьез задуматься человек, не имеющий диплома инженера. Двух молодых энтузиастов представили А. К. Марккуле, бывшему сотруднику Intel, который по приказу Энди Гроува в 1976 году был уволен из отдела сбыта. В 1971 году, когда Intel стала открытой акционерной компанией, Марккула вложил все свои деньги до последнего пенса в ее акции. Вместе с льготными акциями, полученными в качестве вознаграждения за труд, это составило столько, что он мог себе позволить бросить работу в возрасте 33 лёт. Однако он этого не сделал, а инвестировал 91 тыс. дол. из собственного состояния в компанию Apple и помог двум Стивам организовать финансирование предприятия. Под его руководством Apple успешно осуществила первый публичный выпуск акций в декабре 1980 года — как раз тогда, когда завершилась кампания "Победа действием".

К тому времени для Apple II была написана программа Visicalc. Эта первая в мире коммерческая электронная таблица помогла бухгалтерам автоматизировать утомительные вычисления, которые отнимали у них очень много времени. Visicalc стала первым реальным ответом на вопрос Гордона Мура: "И зачем все это нужно?". Но Intel этого еще не осознала. Персональные компьютеры замыкали список рынков, на которых компания пыталась продавать свои процессоры.

Одним из положительных результатов кампании "Победа действием" стал заказ IBM. Взаимоотношения Intel с крупнейшим в мире производителем компьютеров долгое время оставались сложными. Придерживаясь традиции производить все компоненты самостоятельно, IBM отказалась покупать передовые запоминающие устройства Intel и была разгневана, когда в ответ Intel вышла на рынок систем памяти с дополнительными устройствами к компьютерам IBM, что привело к снижению цен на ее собственные дополнительные устройства на 50 %. По мнению Энди Гроува, Intel впустую потратит время, если попытается продать что-то компании, которая так нерациональна, что отдает предпочтение заведомо худшей, зато своей технологии. Специалист по сбыту, которому менеджер, отвечающий за Восточное побережье, поручил работать с IBM, в течение года регулярно организовывал деловые встречи, но не получил ни одного заказа. Гроув настаивал на его увольнении. Однако решили подождать, и в конце концов IBM пошла навстречу. Вскоре она дала Intel свой самый крупный за первые десять лет ее существования заказ: чипы памяти на общую сумму 30 млн. дол. Чипы представляли собой специальную разработку объемом 32 Кбайт — один чип 16 Кбайт, смонтированный поверх другого в конфигурации, которую Гордон Мур ласково называл "любовью жучков". Но IBM по-прежнему с подозрением относилась к своему более мелкому и очень шустрому конкуренту.

В конце 1979 года, перед самым началом кампании "Победа действием", Intel выпустила странную, неполную версию 8086-го, названную 8088-м. Процессор 8088 был недорогим гибридом, адресованным потребителям 8-битного рынка, которые хотели перейти на 16-битную обработку данных, но не могли позволить себе платить за 8086-й. Его основу составляла 16-битная машина, как у 8086-го, но для общения с периферийными устройствами и памятью здесь применялась 8-битная "шина". Помимо того, что устройство стало дешевле, эта модификация позволила встраивать чип в старые 8-битные системы при минимальных изменениях. Это классический пример практического подхода Intel к рынку. Пуристы могли не признавать 8088-й, но он оказал большую услугу реальным пользователям, которые не имели средств, чтобы сразу перевести свои 8-битные продукты на полную 16-битную архитектуру.

Эрл Уэтстоун, выездной специалист по сбыту во Флориде, как и остальные, стремился получить приз кампании. IBM никогда раньше не покупала процессоры Intel, но, чем черт не шутит, почему бы не попытаться. Он организовал встречу на предприятии IBM в Бока-Ратоне (штат Флорида) и получил там неожиданно хороший прием.

Сам того не подозревая, он вступил на одно из внутренних минных полей IBM. Корпорация уже приняла решение о создании настольного вычислительного устройства для бизнеса, которое она назвала IBM PC (персональный компьютер IBM). Руководство проектом осуществлялось из Остина (штат Техас), а базировался компьютер на процессоре Motorola. Но Motorola не успевала, и проект IBM оказался под угрозой срыва. Дон Эстридж, член высшего руководства IBM, ответственный за разработку новых каналов сбыта IBM PC, заключил сделку с компанией Sears, Roebuck & Со. о том, что новая машина IBM будет распространяться через магазины Sears. Если бы IBM не поставила продукт, как было обещано, сделка с Sears была бы сорвана.

Получив частичное одобрение свыше, Эстридж организовал проект по созданию второй версии PC, внутри компании названный "Шахматы". Чтобы ревнивые соперники из Техаса не саботировали его, он подчеркивал, что этот проект имеет целью лишь проверить канал сбыта Sears. Как раз тогда, когда Intel выпустила процессор 8086 в качестве несовершенного временного варианта, пока "настоящий" проект не был завершен, Эстридж также создавал упрошенный вариант PC, чтобы место техасцев не пустовало. Находясь в это время во Флориде, он контролировал команду инженеров, работавших в трейлерах отдела, занимавшегося текстовым процессором и принтером DisplayWriter. Эстридж велел своим инженерам извлечь платы из DisplayWriter и поместить в корпус, чтобы их можно было использовать как прототип компьютера. Однако в DisplayWriter применялся не 8086-й, а его более медленная, неполноценная версия — 8088-й.

Проект был засекречен настолько, что IBM решила не посвящать в происходящее даже Intel. Поэтому Уэтстоуна и его прикладных инженеров попросили помочь создать то, не знаю что.

"Когда мы приезжали, чтобы оказать техническую помощь, — вспоминает он, — то находились по одну сторону черной занавески, а они — по другую с прототипом своего продукта. Мы задавали вопросы, они объясняли, что происходит, а мы должны были постараться решить проблему буквально в темноте. Иногда нам везло, и они позволяли нам протянуть руку через занавеску и немного пощупать устройство, чтобы попытаться определить, в чем проблема".

Когда IBM запросила Intel о втором источнике для 8088-го, там поняли: что-то готовится. О втором источнике спрашивали только тогда, когда данный компонент становился стратегическим для конечного продукта и компания не хотела допустить срыва поставок. Постепенно, когда год 1980-й сменился 1981-м, стало ясно, что процессор, который Intel продает IBM, предназначен не для принтера или специальной машины для обработки текстов. Речь шла о первом шаге крупнейшей в мире компьютерной компании по созданию персональной ЭВМ.

Одним из решений IBM, наиболее озадачивших Intel, стал выбор операционной системы для нового продукта — PC. Специалисты Intel немного разбирались в операционных системах, поскольку работали с ними. Компания разработала собственную операционную систему ISIS, которая упрощала для пользователей написание программ на языках высокого уровня и выполнение прикладных программ, написанных другими разработчиками.

У Intel было нескольких возможностей войти в компьютерный бизнес, от которых она отказалась. В 1976 году консультант Гэри Килдэлл, написавший ряд программ для процессоров Intel, предложил компании права на новую операционную систему, которую он создал для микропроцессоров, — СР/М. Он не рассчитывал разбогатеть на своем творении. Его условия были просты: взамен Intel должна дать ему систему поддержки разработок. Брайан Холла, с которым Килделл контактировал в Intel, посмотрел программный пакет, посоветовался с коллегами и сообщил, что СР/М не интересует Intel. Компания была убеждена, что ее собственная операционная система ISIS лучше. Правда, Холла все равно предложил Килдэллу систему поддержки разработок, так как компания хорошо к нему относилась.

Спустя пять лет у СР/М Килдэлла появилось так много последователей среди любителей и хакеров, создававших собственные компьютеры, что IBM обратилась к его компании Digital Research с предложением обсудить сделку, по которой СР/М стала бы стандартом операционной системы для новых PC. То, что случилось затем, превратилось в одну из легенд Силиконовой Долины: когда делегация IBM прибыла на встречу, Килдэлла в его офисе в Монтерее не оказалось, а оставленные им представители не согласились подписать документ о строгой конфиденциальности, на чем настаивала IBM, прежде чем приступить к переговорам.

В результате представители IBM покинули Digital Research с пустыми руками и направились к Биллу Гейтсу в Microsoft. У Гейтса на тот момент не было готовой операционной системы для продажи IBM, но он обязался в любом случае предоставить ее. Позднее он получил ее почти даром у небольшой компании Seattle Computer Products.

Программный пакет Seattle Computer, причудливо названный Q DOS, что означало "быстрая и грязная операционная система" (quick and dirty operating system), невероятно похожий на СР/М Килдэлла, на самом деле не был совместим с этой операционной системой. Незадолго до выпуска IBM PC Гейтс приобрел копию программы для Intel, надеясь, что производитель чипов сделает ему рекламу, приняв ее в качестве стандартной операционной системы для своих микропроцессоров. Но на инженеров Intel она не произвела впечатления.

"Как-то мой босс Чак МакМинн зашел ко мне в кабинет и бросил на стол справочник, — вспоминает Джон Уортон, — Он сказал, что одна компания на Севере уговаривает Intel лицензировать или одобрить их операционную систему". Через два дня Уортон изучил MS-DOS, продукт, позднее ставший наиболее продаваемым программным пакетом в истории, и пришел к жестким выводам: "Мой ответ был только "нет". Эти люди чудаки. Они не оригинальны, они просто не понимают, что делают, их амбиции довольно невысоки, и не совсем ясно, добились ли они успеха даже в этом". Негативные впечатления Уортона усилились, когда во время своей встречи с разработчиками Microsoft в Сиэтле он стал свидетелем их замешательства. С тех пор Билл Гейтс начал замечать, что люди из Intel не отвечают на его звонки.

В оправдание Intel нужно сказать, что ей было не до того. Компания была поглощена поисками второго источника, который удовлетворял бы требованиям IBM. В конце концов, Intel пришла к неизбежному. Она отдаст права второго источника AMD, своему старому спарринг-партнеру.

Сандерс впервые услышал об этом, когда IBM обратилась к нему с запросом об организации брифинга на высоком уровне по технологическим планам AMD в области микропроцессоров на долгосрочную перспективу. Делегация, состоящая из вице-президентов, прибыла на предприятие IBM в Нью-Йорке для презентации объемов продаж, маркетинга, полупроводников MOS, биполярных чипов и разработок новых продуктов AMD. Вскоре после этого состоялся телефонный разговор с Intel, которая предлагала AMD обсудить перспективы сотрудничества. После нескольких встреч стало ясно, в чем суть предложения: Intel снова хотела, чтобы AMD стала ее вторым источником.

На этот раз Сандерс и его коллеги колебались, прежде чем принять решение. Конечно, Intel была идеальным партнером для второго источника, особенно после кампании "Победа действием", существование которой все еще держалось в секрете, хотя результаты были заметны невооруженным глазом: безоговорочное господство компании на рынке микропроцессоров. Но Сандерс знал, что Энди Гроув уже однажды похоронил AMD, так что его компания будет выглядеть довольно глупо, если вернется от Zilog к Intel всего через пару лет. А если еще через пару лет Intel откажется от сделки, Сандерс станет посмешищем для всей Долины.

Поэтому Сандерс четко объяснил своим представителям на переговорах, чего он хочет и как предполагает этого добиваться. Все взвесив, он решил, что AMD согласится возвратиться в лагерь Intel, но только в рамках долгосрочного партнерства, которое будет гарантировать ей права на более широкий ассортимент продуктов и на более длительный срок. Настаивать на этом при иных обстоятельствах было нереально. Но новость о предстоящем выпуске IBM PC уже просочилась. Не надо быть семи пядей во лбу, чтобы связать два обращения к AMD — от Intel и IBM — и понять, что происходит. Intel просит AMD стать вторым источником только по одной причине: IBM приставила ружье к голове Энди Гроува и сказала, что 8088-й будет внутри PC только при условии подписания соглашения с Сандерсом.

Для начала AMD открыто отказалась платить Intel какие-либо еще лицензионные платежи на том основании, что просто не может себе этого позволить: она в два раза меньше Intel. Наконец, стороны пришли к соглашению, по которому первоначально AMD должна была выпускать устройства Intel за наличные, а с 1985 года начнет действовать система обмена, позволяющая AMD предлагать свои собственные продукты Intel в качестве второго источника. Идея заключалась в том, что, если две программы для второго источника уравновешивают друг друга, не нужно никаких взаимных платежей. Поскольку чипы могут сильно отличаться по размеру и сложности разработки, каждому чипу решили присваивать баллы. Разница по баллам должна была определять, кто, кому и сколько должен. Был установлен срок действия соглашения — десять лет, причем стороны могли аннулировать сделку не ранее чем через пять лет с уведомлением за год. Соглашение было подписано в феврале 1982 года, через полгода после того, как IBM PC потряс рынок.

Эти два события оказали сильное влияние на судьбы как Intel, так и AMD на все последующее десятилетие. Включение архитектуры чипа Intel в IBM PC должно было увеличить рынок сбыта ее микропроцессоров в тысячу раз, обеспечить компании реальное влияние на рынке и вывести ее на совершенно новую стадию развития. Сделка со вторым источником должна была обеспечить AMD существенную долю от этого доходного предприятия, но, в конечном счете, привела к судебной тяжбе между двумя компаниями. В результате AMD оказалась очень близка к краху.

А что же остальные? Motorola, может, и была побеждена, но не уничтожена. Архитектура ее процессора 68000 обрела жизнь в компьютерах Apple Mac, а также воплотилась в многочисленных микроконтроллерах, приносящих неплохую прибыль.

Zilog, наоборот, потерпела полную неудачу. Приход нового администратора, назначенного Exxon, внес неприязнь в отношения Фаггина и Унгерманна. Новость о том, что IBM использовала в своем новом PC чип Intel, стала для Фаггина ударом ниже пояса. Он понял, что игра проиграна. Еще до окончания кампании "Победа действием" Фаггин нашел хороший предлог оставить Zilog. Он уговорил Exxon назначить его вице-президентом группы по компьютерными системам, единственной обязанностью которого было переехать в Нью-Йорк, а через полгода куда-нибудь еще. Через какое-то время и Унгерманн организовал новую компанию в области компьютерных сетей. Zilog кое-как существует до сих пор. Фаггин и Унгерманн, получив наличными по 4 млн. дол., успели уйти вовремя.

Остался только один чип, о котором еще ничего не сказано: потрясший мир новый 16-битный процессор Intel 8800, задержка с разработкой которого привела к созданию 8086-го, 8088-го и IBM PC. Билл Лэттин передал проект своему преемнику, и в феврале 1981 года 8800-й, наконец, вышел на рынок. К тому времени чип получил другое имя — iAPX432 (Intel Advanced Processor Architecture — передовая архитектура процессоров Intel). Он был выпущен как раз в то время, когда 8086-й одержал полную победу, став доминирующим стандартом для микропроцессоров, и явился самым сильным разочарованием в истории Intel. Компания нашла микропроцессор, нужный рынку, совершенно случайно. Чип, который Intel намеревалась сделать индустриальным стандартом, оказался маломощным, время было упущено, а грандиозные идеи, заложенные в него, остались невостребованными.