В одиночку справиться с задачами, возникающими перед предпринимателем, весьма трудно. Значительно легче, когда малым бизнесом занимается коллектив единомышленников, образующих персонал предприятия. И этот персонал, как всякий коллектив, будь то работники небольшого заводика, маленькой фермы, магазина или кафе, нуждается в качественном управлении.

Под управлением при этом понимается воздействие руководителя на свой объект, направленное на достижение цели.

Управление организацией в условиях рыночной экономики получило название менеджмента. Менеджер – это специально отобранный и подготовленный руководитель-профессионал, работающий по найму у собственника, обеспечивающий решение уставных задач организации и нацеленный на умножение прибыли. Иначе говоря, руководитель организации в условиях рыночной экономики. Предприниматель, особенно в малом бизнесе, часто берет на себя и обязанности руководителя фирмы, является ее топ-менеджер ом (генеральным директором). В этом случае ему приходится решать следующие задачи (функции) менеджера:

• прогнозирование и планирование;

• организацию;

• мотивацию (активизацию) и стимулирование;

• координацию и регулирование;

• учет, анализ и контроль.

Как и в жизни, начнем с прогнозирования и планирования.

Прогнозирование и планирование – основа менеджмента и его первый этап. На этом этапе вырабатываются цели деятельности и определяются пути их достижения.

Прогнозирование предшествует планированию. Оно представляет собой исследование будущего организации, нацеленное на решение его долговременных, стратегических задач. По результатам прогноза расставляются вехи плана, определяются возможные ресурсы, оцениваются ожидаемые условия и среда деятельности, рыночная конъюнктура и т. п. Источниками прогноза могут выступать как собственные исследования организации, так и разработки, выполненные специализированными учреждениями по заказу.

План работы организации должен содержать ответы на следующие вопросы:

• что делать (содержание мероприятия);

• когда делать (дата, период);

• кто станет делать (персонифицированный исполнитель);

• где делать (место проведения).

Дополненный описанием «как делать» и данными о ресурсном обеспечении план превращается в программу.

План должен предусматривать возможность контроля его выполнения. Для этого итоги необходимо сформулировать в количественной форме, легко поддающейся проверке. Современной формой плановой работы является так называемое программно-целевое планирование (или программно-целевой подход). В этом случае план выстраивается в форме иерархии целей: исходя из главной цели определяются последовательно цели все более низкого уровня, вплоть до целей, стоящих перед каждым низовым работником (упомянутое в шаге 4 «дерево целей»). Для каждой цели определяются ресурсы, сроки достижения и ответственные исполнители.

В каждом доме есть один раб – сам хозяин.

(МЕНАНДР, древнегреческий поэт-комедиограф)

Для небольшой организации (численностью до 100 чел.) целесообразно придерживаться следующей системы планов:

• перспективные планы на два-три года;

• целевые программы по наиболее актуальным проблемам;

• годовые планы;

• месячные (календарные) планы;

• индивидуальные планы работников.

Планирование – лишь начало работы. Чтобы воплотить план в жизнь, требуется организация.

Организация как функция менеджмента – это работа руководителя по формированию и обеспечению деятельности структур предприятия в соответствии с ее целями и планами.

Для того что бы человек хорошо трудился, был активным работником, у него должны быть для этого мотивы, интерес к труду, его нужно постоянно поощрять, стимулировать.

Надлежит смотреть, дабы по должности всяк свое дело исправлял, как надлежит, радетельно, а не лестно. А понеже в инструкциях о должностях для краткости объявлено только о самых главнейших делах, как поступать и от чего предостерегаться, то кто сверх сих инструкций усмотрит к пользе заводского интереса, то в том ему за благо принято будет.

(В.И.ГЕНИН, начальник главных заводов Сибири и Урала при Петре I)

Организация должна предусматривать:

• разработку обезличенной организационной схемы предприятия, обеспечивающей возможность решения стоящих перед ним задач;

• установление организационных отношений между работниками на основе анализа процессов разделения и кооперации труда;

• формирование системы управления;

• составление штатного расписания;

• определение функциональных обязанностей для работников предприятия (например разработку должностных инструкций);

• отработку организационной схемы в динамике.

Мотивация (активизация) и стимулирование предусматривают изучение мотивов эффективного труда и направленное использование менеджером стимулов к труду каждого работника и коллектива в целом.

Мотивация связана с необходимостью удовлетворения человеческих потребностей. Согласно теории американского психолога А. Маслоу потребности человека не равноценны, а имеют сложную неравнозначную структуру и в общем разделяются на две группы: базисные и производные.

Базисные потребности носят постоянный характер и имеют свою иерархию. Производные – изменяются и не имеют иерархии.

Базисные потребности делятся на пять уровней (по восходящей):

• уровень I – физиологические и сексуальные потребности (в воде, пище, продолжении рода);

• уровень II – потребности существования (в безопасности, защищенности, стабильности, уверенности в завтрашнем дне);

• уровень III – социальные потребности (в совместном труде, принадлежности к коллективу, во внимании к себе, в заботе об окружающих);

• уровень IV – потребности престижа (в уважении, статусе, служебном росте);

• уровень V – духовные потребности (в творчестве, самовыражении).

Потребности первых двух уровней – врожденные и называются первичными. Следующие три уровня – вторичные – имеют приобретенный характер.

Ценность потребностей на каждом уровне различна. Потребности более высокого уровня становятся насущно актуальными лишь после удовлетворения потребностей предыдущего уровня.

Производные потребности – это потребности в благополучии, справедливости, порядке, одинаковых законах и правилах морали для всех людей. Производные потребности имеют одинаковую ценность и именно поэтому в иерархии не нуждаются.

Изучение потребностей персонала в свете теории Маслоу дает в руки менеджера научный инструмент для понимания мотивации работников с целью их обоснованного стимулирования и активизации. (О механизме активизации и стимулирования работников подробнее будем говорить при рассмотрении экономических, социально-психологических и воспитательных методов менеджмента.)

Работа менеджера – это не всегда приказы. Его можно уподобить дирижеру оркестра: легкий взмах его палочки рождает замечательную музыку.

Такое руководство связано с понятиями координации и регулирования.

Координация и регулирование предполагают деятельность руководителя по поддержанию работы предприятия на запланированном уровне.

Координация – это согласование деятельности организации и ее подразделений с намеченным планом. В отличие от прямого административного вмешательства в деятельность подчиненных, координация предполагает косвенные, преимущественно экономические методы управления. При этом создаются условия, при которых управляемый объект сам, по собственной инициативе будет работать в определенном, оптимальном для организации направлении. Регулирование – это коррекция деятельности организации, изменение ее состояния с помощью принятия необходимых поправок к управляющим воздействиям руководителей всех уровней. Регулирование дополняет координацию и применяется тогда, когда одной координации оказывается недостаточно.

Для осуществления координации и регулирования менеджер должен располагать достоверной и своевременной информацией о требуемом и фактическом состоянии объекта управлениям также о причинах, вызывающих сбои в его работе. Такими причинами могут быть ошибки в прогнозах, недостаточно продуманные планы, постоянный или временный дефицит информации, некачественные решения, слабая исполнительская дисциплина, плохие учет, анализ деятельности и контроль.

Учет, анализ и контроль – безусловно, важнейшие функции менеджмента. Однако их роль не следует переоценивать. При всей своей важности учет, анализ и контроль имеют смысл лишь тогда, когда способны реально поднять эффективность деятельности организации. Расходовать средства на совершенствование учета имеет смысл только в том случае, когда есть уверенность, что от этого улучшатся конкретные результаты работы. Это относится и к контролю, и к анализу.

Функция контроля имеет для менеджера особое значение. Контроль необходим менеджеру для того, чтобы:

• устранить неопределенность информации о текущем состоянии дел организации;

• предупредить возможность возникновения кризисных ситуаций, связанных с этой неопределенностью;

• постоянно поддерживать условия успешной деятельности предприятия.

Различают предварительный, текущий и заключительный контроль.

Предварительный контроль имеет свою стратегию, правила и процедуры. Его объектами обычно являются всевозможные ресурсы (материальные, финансовые, трудовые и т. д.).

Текущий контроль подчиненных осуществляется, их непосредственным начальником. Он проводится постоянно, вне зависимости от того, когда работа будет закончена и каковы ее результаты.

Заключительный, или конечный, контроль проводится по окончании работы над произведенной продукцией либо по истечении определенного заданного времени.

Процесс контроля и связанная с ним процедура складываются из трех взаимосвязанных этапов:

• выработка критериев и стандартов;

• сравнение с ними полученных результатов;

• выполнение требуемых регулирующих и корректирующих действий.

Хороший контроль должен отвечать следующим основным требованиям:

• своевременность;

• гибкость (способность отслеживать меняющиеся условия деятельности);

• нацеленность на конечный результат;

• высокий профессионализм;

• простота;

• экономичность.

Что должен делать руководитель предприятия? Не менее важен вопрос: как это делать, как руководить? Ответ на него дают методы менеджмента:

• экономические;

• административные (организационно-распорядительные);

• социально-психологические;

• воспитательные.

Рассмотрим их по порядку.

Рыба сама виновата: что попалась на крючок: не разевай рот на чужое добро.

(СТАНИСЛАВ ЕЖИ ЛЕЦ, польский сатирик)

Экономические методы. Если нужно повернуть автомобиль или запустить станок, требуемый результат получается достаточно просто: соответствующий силовой механизм, включенный рукой управляющего, заставляет машину выполнить приказ. Такой метод применим и при управлении людьми: нужно лишь отдать распоряжение и проверить, как оно выполняется. Многовековая история экономики показывает, однако, что при управлении человеком в процессе труда, в отличие от управления машиной, силовые методы не приводят к наилучшему конечному результату. Можно силой заставить работать и даже выполнить задание к сроку, но обязать трудиться по приказу эффективно, «на высшем уровне», невозможно. Ведь это требует не только исполнительности, но и инициативы, постоянного совершенствования производства, а главное – внутренних побудительных мотивов. Именно этим объясняется то, что центральным вопросом экономической реформы в нашей стране стал переход от командно-нажимных к экономическим, рыночным методам управления.

К экономическим методам относят хозрасчет, стимулирование, финансирование, кредит, ценообразование. Не останавливаясь пока на содержании этих методов, отметим присущее всем им главное качество: они основаны на глубоком материальном и духовном интересе работающего к результатам своего труда. Создание такого интереса, однако, не может ограничиваться только выплатой зарплаты, премии и т. п. Стимулирование труда не ограничивается деньгами: лучшее рабочее место, другие блага тоже должны быть заработаны лучшим трудом. Экономическое управление отличается тем, что человек приобретает глубокий, кровный интерес к результату своей работы. Этой силы интереса, его крепкой привязки к итогу работы старая система не знала. Как бы человек ни старался, максимальным вознаграждением для него была всего лишь скромная премия. Заработать существенно выше положенного было невозможно ни при каких усилиях. Отсюда – уравниловка, «выводиловка», всем знакомое отсутствие заинтересованности в качественной напряженной работе.

Изменился и подход к оценке результатов работы. Теперь ценится не просто выполнение плана, спущенного сверху, а получение предприятием – всеми работающими – полезного и нужного людям конкретного результата: хороших продуктов, одежды, машин. Таким образом, стимулируется не сам факт труда, а его конечный результат. Переход к экономическим методам управления требует коренных преобразований в экономике предприятия, нового порядка финансирования, хозрасчета, стимулирования.

Существуют, однако, управленческие задачи, с которыми экономические методы справиться не могут. Такие, где нужно, как говорят, «власть употребить». Для решения этих задач и сегодня сохраняются организационно-распорядительные или, иначе, административные методы управления. К ним можно отнести регламентирование, нормирование, инструктирование, распорядительные воздействия. Подробнее об этих методах мы еще поговорим.

Управление может дать необходимые результаты лишь в том случае, если оно опирается на знание мотивов и закономерностей поведения в процессе трудовой деятельности коллектива и каждого работника. Для того чтобы наиболее полно реализовать возможности людей в процессе общественного труда, учесть и использовать индивидуальные особенности их психики, применяются социально-психологические и воспитательные методы.

Хозяйственный расчет (хозрасчет) – первый из экономических методов управления. Что это такое?

В слове «хозрасчет» две составляющие: «хозяйственный» и «расчет». Главный смысл здесь заключен в первой части слова – «хоз», а понятие «расчет» играет второстепенную, хотя и важную, роль.

Представление, что стоит только правильно рассчитать – и все пойдет как по маслу, – вредная иллюзия.

Независимость, чувство полного хозяина – вот что рождает глубокую, кровную заинтересованность работника в результате труда. И в этом – главный смысл современного хозрасчета.

Полный хозрасчет в сочетании с самофинансированием обеспечивает хозяйственную самостоятельность предприятия. При этом производственная и социальная деятельность на предприятии, а также оплата труда осуществляются за счет средств, заработанных трудовым коллективом. Материальные затраты на производство и социальную сферу возмещаются из выручки, полученной при реализации продукции, работ и услуг, производимых предприятием. В этих условиях главным обобщающим показателем успешности хозяйственной деятельности становится прибыль или доход.

Хозрасчетные отношения должны формироваться и внутри предприятия, между его подразделениями, вплоть до рабочего места. В какой мере признаки полного хозрасчета предприятия в целом могут быть реализованы в его низовых звеньях – в подразделениях? Таких признаков, обязательных для полного хозрасчета предприятия, известно по крайней мере пять:

1) хозяйственная самостоятельность;

2) самоокупаемость;

3) материальная заинтересованность;

4) материальная ответственность;

5) контроль рублем.

Совершенно очевидно, что присутствие всех этих признаков характерно, как правило, лишь для предприятия в целом и обеспечивается наличием у него статуса юридического лица, обладанием обособленной частью общенародной собственности, самостоятельным балансом, текущим счетом в банке. В зависимости от степени развитости хозрасчетных отношений внутренний хозрасчет, таким образом, может быть разным – от весьма слабого до полного. Кратко охарактеризуем наиболее типичные формы внутренних хозрасчетных отношений по степени нарастания их полноты.

1. Административная форма. Экономическая деятельность подразделений регламентируется и направляется административным путем – приказами, расписывающими хозрасчет сверху вниз вплоть до рабочего места. Вся работа строго регламентируется заданиями, в которых нет места для инициативы и творчества. Задача работающих – точное выполнение приказа-задания. За это они отвечают в административном порядке. Оплата труда при этом чаще повременная, но может быть и сдельной (которая благодаря «выводиловке» мало чем отличается от повременной). Хозяина нет – просто ведутся формальные арифметические расчеты. Заинтересованность в количестве и качестве труда весьма слабая – больше положенного не заработаешь. Наличие такой административной формы внутреннего хозрасчета даже при условии полного хозрасчета и самофинансирования предприятия в целом губит идею экономического управления на корню.

2. Целевая форма. Подлинного хозрасчета несколько больше. Предприятие, перешедшее на полный хозрасчет, расписывает свои конечные общие задачи по частным ожидаемым результатам и выдает их подразделениям в виде целей деятельности. Эти цели обеспечиваются по нормативам необходимыми ресурсами: трудовыми (заработной платой), материалами, сырьем, оборудованием, энергией. Пути достижения целей не регламентируются. Смысл внутреннего хозрасчета в том, что сэкономленные ресурсы остаются в распоряжении трудового коллектива и ему частично выплачивается их стоимость (определенная доля от экономии).

3. Подрядная форма. В этом случае предприятие дает хозрасчетным подразделениям задания на работу (подряд) и выделяет необходимое для работы оборудование (основные фонды). Подразделение оплачивает своему предприятию выделенное оборудование и его амортизацию. При этом предприятие обеспечивает работу основных фондов энергией, техническим обслуживанием и ремонтом. Смысл внутреннего хозрасчета в том, что подразделение получает в свое полное распоряжение разницу между плановой и фактической себестоимостью продукции – подрядный доход. Подрядная форма внутреннего хозрасчета обычно сочетается с бригадными формами организации труда (бригадный подряд).

К сожалению, бригадный подряд в последние годы существенно растерял свой авторитет. Одна из главных причин – административное давление, которому бригада не в силах противостоять. Сплошь и рядом нарушаются три главные «артельные» заповеди бригадного подряда: стабильность нормативов, самостоятельное определение бригадой своего состава и порядка распределения заработка. Отход от этих «артельных» принципов делает бригадный подряд простой формальностью и не дает эффекта.

4. Форма долевого участия. Подразделения работают на основе заданий своего хозрасчетного предприятия на выделенных им или закрепленных за ними основных фондах. Смысл внутреннего хозрасчета при такой форме в том, что оплата труда подразделениям осуществляется на основе их долевого участия в хозрасчетном доходе предприятия, перешедшего на полный хозрасчет. Эта доля определяется заранее и носит стабильный характер. Она может корректироваться в меньшую сторону лишь на основе предъявленных подразделению обоснованных хозрасчетных претензий.

С самого вступления нашего на престол все старания и намерения наши клонились к тому, чтобы все подданные наши приходили в лучшее и благополучнейшее состояние.

(ПЕТР1. Манифест 16 апреля 1700 года)

Однако наиболее эффективными являются другие, сравнительно новые для российской экономики формы хозрасчетных отношений. Среди них такая прогрессивная форма хозрасчета предприятия и его подразделений, как аренда.

5. Арендная форма. Подразделения арендуют, т. е. берут во временное пользование за определенную плату у своего хозрасчетного предприятия основные фонды (оборудование, транспорт, помещения и т. д.). На арендуемое имущество и производимую продукцию подразделение-арендатор приобретает определенные юридические права хозяина: может самостоятельно заключать договоры как с другими подразделениями предприятия, так и со сторонними организациями. Арендный договор заключается, как правило, на длительный срок. Доход подразделения за вычетом арендной платы, обычных выплат в бюджет и отрасли, а также материальных производственных затрат поступает в полное распоряжение трудового коллектива подразделения. Никто до конца срока аренды не вправе пересматривать нормативы отчислений и осуществлять другое вмешательство в хозяйственную деятельность арендатора.

6. Полный хозрасчет подразделения. Он может иметь место лишь при наличии у хозрасчетного подразделения всех пяти упомянутых признаков полного хозрасчета: хозяйственной самостоятельности, самоокупаемости, материальной заинтересованности, материальной ответственности, контроля рублем. Это высшая форма внутреннего хозрасчета. Средства труда могут арендоваться как у собственного хозрасчетного предприятия, так и у сторонних организаций. Оплата труда идет за счет валового дохода.

С полным хозрасчетом предприятия и формами внутреннего хозрасчета его подразделений неразрывно связан следующий экономический метод управления – стимулирование труда. Что здесь нового, что самое важное?

Не вдаваясь в подробности, остановимся лишь на нескольких ключевых моментах. Прежде всего новым в стимулировании труда становится удовлетворение с его помощью самых важных, кровных интересов работающего человека и трудового коллектива. Не очередная премия за ударный труд, а существенное улучшение жизни и труда хорошо работающего человека и коллектива – вот смысл нового стимулирования. И речь идет не только о денежном вознаграждении. Совершенствование производства, улучшение условий труда (фонд развития производства, науки и техники), получение хорошего жилья (фонд социального развития), обеспечение себе «выгодного» рабочего места – все это должно быть накрепко привязано к результатам труда.

Денежный заработок ставится в прямую зависимость от конечного результата работы – как от количественного, так и от качественного. Должен заработать простой, понятный и справедливый принцип: во сколько раз больше и лучше сделал, во столько раз больше и получил. Это полностью соответствует известному, но до сих пор игнорировавшемуся принципу социализма: «каждому– по труду». Чем раньше и полнее удастся реализовать этот принцип, тем лучше будет результат. Это означает, в частности, и снятие различных ограничений на оплату труда по совместительству, заместительству, сверхурочной работы. Новый подход к стимулированию означает также снятие ограничений в заработке, так называемого «потолка». Чем, как не стремлением к уравниловке, можно объяснить всевозможные запреты на высокие заработки по труду? Экономические методы управления могут заработать в полную силу лишь тогда, когда эти искусственные, чисто административные барьеры будут сняты. И словам «заработная плата» (т. е. плата за работу) будет придано истинное значение.

Наконец, важнейшим новым моментом в стимулировании труда является возвращение составляющим заработка их первоначального и впоследствии утраченного смысла. Чтобы справедливо оценивать работу по количеству и качеству, необходимо иметь рычаги для поощрения таких важнейших факторов хорошего труда, как квалификация работающего, место и характер работы, вклад в общий конечный результат и т. д. Для этого издавна существовали составляющие зарплату различные виды выплат: оклад или тариф, надбавка, доплата, премия. Сегодня они обретают новый смысл.

Менеджмент– способ решения своих задач с помощью других людей.

(УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ФОЛЬКЛОР)

Оклад или тарифная ставка (тариф) – размер зарплаты работника в единицу времени (месяц, день, час), зависящий от занимаемой должности, квалификации и личных деловых качеств работающего. Он может зависеть также от стажа и особенностей отрасли. Оклад или тариф – основная часть заработной платы, так сказать, ее гарантированный минимум. Новым моментом в установлении оклада или тарифа является существенное расширение «вилки» – диапазона возможного заработка в пределах данной должности. Надбавка – вид выплат, привязанный к конкретной выполняемой работе, к ее качеству. Могут быть, например, надбавки за особую важность работы (работа на экспорт, на оборону, на особо важный объект), за особую квалификацию (например, за знание иностранного языка, ученую степень и т. п.). Доплата – вид выплат, связанный с местом работы. Могут быть доплаты за вредность работы на данном рабочем месте, за удаленность места работы (Крайний Север, например), за работу на высоте, под землей, под водой и т. д. Премия – особый вид выплат, зависящий от конечного результата труда коллектива. Она может быть получена за счет прибыли или дохода.

Как видим, каждый вид выплат имеет свою область стимулирования труда, свои возможности. Искусство управления заключается в том, чтобы сформировать заработную плату из всех видов выплат таким образом, чтобы конечная цель предприятия была достигнута при наибольшей заинтересованности в ней всех работающих. Нельзя не добавить, что, пожалуй, самым существенным в сегодняшнем стимулировании является участие в его формировании самих трудящихся. При этом стимулирование, оплата труда должны проводиться открыто, демократично, в условиях полной гласности и, что весьма важно, они должны быть хорошо обоснованными и понятными каждому работнику.

Хозрасчет и стимулирование требуют для их постоянного использования целого ряда условий. Эти условия тесно связаны с товарно-денежными отношениями, финансированием, кредитованием и ценообразованием. Этим методам посвящены соответствующие разделы книги.

Экономическим методам присущ один существенный недостаток: это методы добровольные. Между тем руководителю необходимо иметь возможность и «власть употребить». Для этого существуют методы «кнута» – административные методы.

Административные (организационно-распорядительные) методы сегодня утратили роль главного рычага управления производством и заняли подчиненное, обеспечивающее положение по отношению к вышедшим на передний план методам экономическим. И дело тут не в количественном перераспределении, а в коренном изменении глубоких основ управления: теперь управление должно базироваться не на силовом давлении, а на естественном и поэтому добровольном стремлении работающих наиболее полно удовлетворить свои жизненные потребности и интересы.

Что же, однако, заставляет сохранять административные методы в новых условиях? Дело в том, что целый ряд управленческих задач и при переходе к экономическим методам требует организационно-распорядительных действий управляющего, т. е. может быть решен лишь административным путем.

Вот краткий перечень этих действий и их примерное содержание:

1. Регламентирование деятельности предприятия. Это наиболее жесткая форма административного воздействия. Она выражается в разработке и реализации организационных документов, определяющих порядок управления предприятием:

• положений общеорганизационного порядка (например, Положения о данном предприятии);

• структуры (организации) управления предприятием;

• штатного расписания и должностных инструкций (функциональных обязанностей);

• положений, определяющих внутренний порядок работы, а также статус, задачи и полномочия различных звеньев управления (например, Положения об органах линейного, функционального и целевого управления).

2. Нормирование деятельности предприятия. Оно заключается в разработке и реализации норм (т. е. правил) и нормативов (количественного выражения этих норм), устанавливающих границы деятельности предприятия.

Этот рычаг административного управления более гибок, чем регламентирование. Он неразрывно связан с экономическим управлением, обеспечивает его ориентирами для движения в нужном направлении. Сегодня широко используются нормы выработки, времени, численности, нормативы, устанавливающие соотношения между различными технико-экономическими показателями, и т. д.

3. Инструктирование. Оно сводится к ознакомлению персонала с правилами работы, порядком ее выполнения, ожидаемыми трудностями, рекомендациями по их преодолению. Это в основном методическая разработка информационного характера, наиболее мягкая форма административного воздействия.

4. Распорядительное воздействие. Это форма повседневной организации административной работы. Она включает подготовку, издание и реализацию всевозможных постановлений, директив, приказов, указаний, резолюций, распоряжений. Распорядительное воздействие может носить как письменный, так и устный характер. Каждый руководитель (линейный, функциональный) применительно к занимаемой им должности имеет свой «набор» таких воздействий и свою процедуру их реализации.

Японское ноу – хау

Социально-психологическим, воспитательным методам управления во многом обязана своими успехами в 1970-1980-х годах японская промышленность. Эти методы составляют по сути основу так называемого «японского опыта». Исходным моментом системы управления на современных японских предприятиях является тщательное изучение мотивов трудовой деятельности всех работающих, создание таких условий, при которых каждый из них был бы кровно заинтересован в конечном результате работы предприятия, то есть в первую очередь – в качестве продукции. Отсюда – практика пожизненного найма рабочих на ряде заводов, участие персонала в прибылях предприятия, личная ответственность за качество продукции, продуманная система материального и морального стимулирования, включающая не только зарплату, но и социальные блага – жилье, пенсии и т. д.

Быстрое совершенствование методов управления характерно не только для Японии. На Западе сейчас говорят об «управленческой революции». Менеджеризму, под которым понимают искусство, методы и технологии управленческого труда, обучают миллионы людей.

Среди социально-психологических, воспитательных методов управления исходным является выявление и учет психологических особенностей каждого члена трудового коллектива, а также закономерности поведения всего коллектива. Эту работу каждый руководитель должен проводить систематически – как самостоятельно, так и с привлечением специалистов – социологов и психологов. При этом необходимо широко использовать такие способы анализа, как анкетирование, тестирование, наблюдения, опросы, интервью.

Важнейшим социально-психологическим методом управления является изучение и направленное формирование мотивов трудовой деятельности работников и учет их в управлении.

Целый ряд социально-психологических методов прямо или косвенно направлен на повышение творческой активности и инициативы всех работающих на предприятии. Это развертывание и всемерное поощрение изобретательской и рационализаторской деятельности, воспитание группового самосознания коллектива, сохранение и развитие традиций и обычаев предприятия.

Интересные примеры широкого и результативного использования таких методов дает японская промышленность. Иностранные наблюдатели отмечают, что для любого работника там характерны чрезвычайная привязанность к своему предприятию, заинтересованность в его делах, гордость за результаты деятельности. Японский рабочий или инженер, представляясь (даже в неслужебной обстановке), прежде чем произнести свое имя и фамилию, называет предприятие, на котором работает. Тут есть над чем подумать и нам.

К этой же группе социально-психологических, воспитательных методов относится установление в коллективе благоприятной психологической атмосферы и рациональное использование различных форм коллективного и индивидуального морального стимулирования. При этом не следует пренебрегать интересным зарубежным опытом. Например, одна крупная американская фирма, производящая компьютеры, в своем главном здании на огромном стенде поместила… фотографии всего многотысячного персонала предприятия.

Смысл этой своеобразной «доски почета» ясен: самим фактом работы на нашем передовом предприятии можно гордиться.

В последние годы в нашей стране все большее значение приобретает такая интересная и весьма результативная форма социально-психологического управления, как планирование социального развития трудового коллектива. Возникнув на отдельных предприятиях, социальное планирование ведется сегодня уже в региональном и федеральном масштабах.

Переход к экономическому управлению, выдвижение на первый план методов, учитывающих глубокие внутренние интересы работающего, приоритет материального стимулирования не означают отказа от чисто воспитательных методов, основанных на воздействии на духовную сферу человека. С этим неразрывно связана работа по развитию у всего персонала предприятия демократических навыков управления, гласности, культуры ведения конструктивных дискуссий, смелости критики, терпимости к инакомыслию, поощрения плюрализма мнений.

Переход к экономическому управлению вызвал к жизни ряд новых проблем в работе руководителя. Здесь стоит остановиться на одной из важнейших – проблеме соотношения и пересечения в новых условиях методов экономических и административных. Как должен поступать директор, если полученное им административное распоряжение входит в противоречие с потребностями экономики предприятия? В данном случае имеется в виду не распоряжение прямого начальника – его, конечно, нужно беспрекословно выполнять, – но распоряжения тех многочисленных, исчисляемых десятками органов управления, которые традиционно позволяют себе командовать: пожарная охрана, котлонадзор, санэпидстанция, милиция, банк и т. д.

Нормальное функционирование экономического управления настоятельно требует, чтобы все виды административного воздействия были строго регламентированы и введены в правовые рамки.

…Улучшить бюджет нельзя, не испачкав манжет.

(ИГОРЬ ГУБЕРМАН, писатель, поэт, мыслитель)

Руководитель и весь персонал предприятия должны заранее и точно знать, кто, по какому поводу и в каких пределах может отдать административное распоряжение; что может последовать в случае невыполнения или плохого выполнения такого распоряжения; какие взыскания, за что и кем могут быть наложены на различных должностных лиц предприятия.

Экономическое управление требует ясности и полноты информации не только в чисто экономической, но и во всех других областях деятельности предприятия. Экономические и административные методы управления по сути неразрывны и образуют единую систему рычагов, направляющих предприятие к конечной его цели, позволяющих прийти к ней кратчайшим и наиболее экономным путем. К сожалению, этих двух методов оказывается недостаточно. На пути их реализации появляется весьма серьезное препятствие.

Вот созданы экономические стимулы, введен хозрасчет, проведены соответствующие административные мероприятия. Означает ли это, что предприятие станет успешно решать свои задачи? Нет, не означает. Стимулы могут не сработать, хозрасчет может оказаться формальным, никому не нужным, административные распоряжения повиснут в воздухе. Все это произойдет, если не удастся поднять на хорошую работу главный элемент производства – работающих людей. Тут нужны методы особого рода.

Для того чтобы заработали экономические методы, нужно, во-первых, знать, при каких условиях человек станет работать хорошо, и, во-вторых, создать эти условия. Изучением мотивов поведения людей, в том числе в процессе труда, занимается социальная психология. Реализация же этих закономерностей, привитие необходимых для хорошего труда навыков, поощрение трудовой активности достигаются путем воспитания. Поэтому и методы управления, нацеленные на формирование необходимого нового типа работника, инициативного члена трудового коллектива, заинтересованного в конечном результате труда, активного и целеустремленного, называют социально-психологическими и воспитательными.

Для того чтобы решать свои задачи, вести предприятие к намеченной цели, вы должны обладать властью. Власть – это реальная возможность управлять людьми, влиять на них. Под управлением здесь понимается целенаправленное воздействие, а под влиянием – такое поведение одного из членов организации, которое вносит изменения в поведение другого.

Итак, власть нужна менеджеру для достижения целей организации, выстраивания поведения персонала в нужном для этого направлении.

Основаниями для получения власти одними и подчинения ей других могут быть:

закон – когда власть основана на требованиях нормативных документов: законов, указов, постановлений, приказов и т. п.;

принуждение – власть базируется на страхе, боязни репрессий;

убеждение – подчиняющийся делает это исходя из воспринятых им внутренних побуждений и установок;

вознаграждение – за подчинение полагаются материальные или духовные блага;

знания – носитель власти обладает сведениями, необходимыми подчиняющемуся;

подражание – подчинение вызвано тем, что подчиняются другие («стадное» чувство);

участие – человек желает участвовать в делах, осуществляемых носителем власти;

традиции – подчинение связано с существующими в данной среде обычаями (подчинение старшим по возрасту, женщин – мужчинам и т. д.);

харизма – подчинение основано на доверии, симпатии, вызванной личными качествами руководителя или лидера;

вера – человек руководствуется не рациональными мотивами, а безоговорочным внутренним убеждением в том, что так надо, ибо носителю власти и влияния «виднее» (религиозная вера, вера во врача, в авторитеты).

Власть проявляется через руководство и лидерство. При руководстве власть реализуется через формальные, официально закрепленные иерархические структуры, действующие по определенным правилам. В случае лидерства власть и влияние основываются не только на отношениях формальной подчиненности, но и на личных качествах лидера.

Если ты начальник, будь спокоен, когда слушаешь ты слова просителя: не останавливай его прежде, чем он не облегчит свою душу от того, что хотел сказать тебе.

«ПОУЧЕНИЕ ПТАХХОТЕПА», книга, написанная около 4 тыс. лет тому назад

Термин «руководство» часто используется как синоним понятия «управление». Так, можно говорить «управление организацией» и «руководство организацией», а вот «руководство станком» невозможно – только «управление». Дело в том, что понятие управления связано с объектом любой природы (предприятием, техническим устройством, живым организмом), а под руководством понимается управление только «живым» объектом – человеком, коллективом.

Основные направления деятельности руководителя организации можно представить следующим образом.

1. В сфере управления организацией:

• постановка целей и задач;

• прогнозирование и планирование;

• выработка и принятие решений;

• делегирование полномочий;

• административное руководство;

• координация и регулирование деятельности;

• учет, анализ;

• связи с общественностью.

2. В организационной сфере:

• разработка организационной структуры;

• установление организационных связей;

• определение должностных обязанностей;

• расстановка кадров;

• контроль.

3. В сфере производства товаров и услуг:

• оснащение производства;

• организация производственного процесса;

• применение передовых технологий;

• обеспечение надлежащего состояния основных фондов;

• поддержание трудовой дисциплины;

• обеспечение материально-технического снабжения;

• обеспечение бесперебойной работы транспорта.

4. В экономической сфере:

• финансирование;

• кредитование;

• инновации;

• стимулирование;

• маркетинг;

• коммерческая деятельность;

• ценообразование;

• капитальное строительство;

• внешнеэкономическая деятельность.

5. В социальной сфере:

• изучение и направленное использование мотивации к труду;

• формирование благоприятного климата в трудовом коллективе;

• социально-экономическое планирование развития трудового коллектива;

• активизация персонала;

• поддержка работников;

• разрешение конфликтов.

Руководство, как всякая осмысленная деятельность, имеет свою технологию, свои правила. Вот некоторые из них, способные в определенных ситуациях поднять авторитет руководителя и сделать руководство более эффективным:

• вовлечение подчиненных в управленческий процесс;

• отказ от персонификации управления: распоряжения отдаются не от лица руководителя, а от имени организации;

• расширение и усиление должностных полномочий;

• мягкость в отношениях с подчиненными;

• проявление жесткости как крайняя мера;

• прощение ошибок;

• открытость;

• демократичность – как приглашение к участию в управлении;

• закрытость – как демонстрация обособленности и силы власти;

• сообщение подчиненным дополнительной информации – как жест доверия;

• готовность отказаться от непродуманных и непопулярных мер;

• непрерывность и последовательность управленческих воздействий.

Один из самых удачливых и высокооплачиваемых американских менеджеров ЧАРЛЬЗ ШВАБ (его зарплата составляла $1 млн в год) заготовил для себя следующую могильную надпись: «Здесь покоится человек, знавший, как собрать вокруг себя людей, которые были умнее его самого».

Некоторые из приведенных приемов противоречат друг другу. Это объясняется тем, что руководство – диалектический процесс, которому противоречия присущи органически. Искусство руководителя заключается в том, чтобы избранный им прием (сочетание приемов) соответствовал обстановке и целям организации.

Поскольку лидерство, в отличие от руководства, при завоевании и осуществлении власти выдвигает на первый план неформальные мотивы, технология и правила лидерства существенно отличаются от вышеизложенных:

• на первый план выходят личные качества лидера: профессиональные знания, деловые способности, поведение, моральный облик и т. д.;

• распоряжения не носят категорической формы;

• устанавливаются более тесные (не только служебные) контакты лидера с ведомыми;

• снижается роль формальных наказаний и поощрений;

• во многих случаях вместо приказаний даются рекомендации;

• широко практикуется участие ведомых в выполнении управленческих функций;

• возрастает вес моральных стимулов;

• подчиненные получают более полную информацию;

• многие решения принимаются коллегиально;

• практикуется обсуждение с подчиненными всевозможных проблем организации;

• увеличивается значение социально-психологических методов менеджмента;

• усиливается роль трудового коллектива и его руководящих органов в управлении организацией;

• возрастает значение «человеческого фактора» в управлении;

• в большей степени просматривается связь управления с текущей ситуацией: роль лидера усиливается во времена кризисов организации, чрезвычайных обстоятельств и при иных анологичных ситуациях.

Каким бы ни был ваш бизнес, в какой бы сфере вы ни работали, основным объектом вашей деятельности является человек. Только человек способен создавать материальные и духовные ценности и тем самым решать главную задачу бизнеса: удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах и обеспечение прибыли предприятия. Поэтому труд менеджера нужно рассматривать прежде всего как работу с людьми, как воздействие на каждого отдельного человека. Умение расположить к себе, убедить в своей правоте, добиваясь своего, – важнейшие профессиональные качества делового человека. Ничуть не менее важные, чем умение торговать или организовывать производство.

В литературе можно найти ряд весьма интересных и полезных практических рекомендаций по вопросам работы с персоналом, основанных на отечественном опыте. Помимо их содержательной ценности они хороши еще и тем, что построены на «родном» по духу материале. Вот некоторые из них.

• Как можно меньше говори «я», а больше – «мы» (помни известную историю с капитаном корабля, который говорил «я» до тех пор, пока не сел на мель).

• Управляй в первую очередь собой, иначе ты не сможешь управлять другими.

• Если то, что делают твои сотрудники, в корне не расходится с твоими представлениями, дай им максимум свободы.

• Умей забывать старые ошибки и проступки подчиненных.

• Будь немногословен.

• Будь вежлив, терпелив. Помни: брань – признак слабости.

• Шути сам и позволяй шутить подчиненным.

• Не бойся, если подчиненные компетентнее тебя в своем деле.

• Отмечай каждое начинание сотрудника.

• Не делай замечания подчиненному не только в присутствии его подчиненных, но и вообще в присутствии третьих лиц.

• Не используй своей власти до тех пор, пока не исчерпаны все «мирные» средства, но в последнем случае применяй власть в полную силу.

• Открыто признавай свои ошибки.

Во глубину души вникая строгим взором,

Ты оживлял ее советом иль укором.

(А. С. ПУШКИН, русский поэт)

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ В ПОМОЩЬ РУКОВОДИТЕЛЮ

Весьма полезные и оригинальные советы менеджеру содержатся в трудах известного специалиста по научной организации труда профессора В. И. Терещенко. Основываясь как на отечественном, так и на американском (он работал в США) опыте, Терещенко рекомендует руководителю, прежде чем принимать решение, задать себе пять вопросов, пять «почему?»:

• почему и зачем это делается?

• почему это делается именно там?

• почему это делает именно тот?

• почему это делается именно в такое время?

• почему делается именно так?

Ответы на эти вопросы проясняют обстановку, делают решения менеджера более обоснованными.

Любопытно отметить, что эти «почему» В. И. Терещенко почти дословно повторяют слова знаменитого английского поэта Редьярда Киплинга (1865–1935):

Есть у меня шестерка слуг,

Проворных, удалых,

И все, что вижу я вокруг, -

Все знаю я от них.

Они по знаку моему

Являются в нужде.

Зовут их Как и Почему,

Кто, Что, Когда и Где.

Вряд ли тут имеет место заимствование. Просто, как говорится, «умные мысли приходят в умные головы».

А вот рекомендации для менеджеров-администраторов, принятые по советам В. И. Терещенко на одном из киевских предприятий. Эти правила перекликаются с рассмотренными выше и существенно их дополняют.

1. Хороший руководитель должен быть уверен в себе, не должен склоняться перед препятствиями.

2. Надо уметь как вызывать подчиненных на разговор, так и вовремя их останавливать.

3. Следует окружать себя способными и активными помощниками.

4. Не ограничивать прав подчиненных, не сковывать их инициативы.

5. Руководителю нужно мужество, в том числе и для того, чтобы признавать свои промахи.

6. Не тонуть в мелочах, делегировать «вниз» свои полномочия.

7. Не бояться «бумаги» и смело… сокращать ее до минимума.

8. Держать подчиненных в тонусе, никогда не занижать им заданий.

9. Воспитывать личным примером. Особенно это касается дисциплинированности, исполнительности и обязательности.

10. Критиковать только позитивно, а не ради самой критики.

11. В рабочее время – ни минуты безделья для себя и подчиненных.

12. Порядок на рабочем месте любого руководителя.

13. Четкая работа канцелярии. Секретарь руководителя – его отражение.

14. Контроль и еще раз контроль, но не мелочная оценка.

15. Реальные сроки выполнения работ и неукоснительное их соблюдение.

Этим, конечно, не исчерпываются рекомендации менеджеру-руководителю. Впрочем, все их великое множество невозможно и перечислить. Зато в связи с этим уместно привести весьма разумное соображение, предостерегающее от чрезмерного поклонения всевозможным правилам и инструкциям, которое также можно предложить менеджерам в качестве полезной рекомендации. Взято оно из циркуляра Морского технического комитета России от 29 ноября 1910 года: «Никакая инструкция не может перечислить всех обязанностей должностного лица, предусмотреть все отдельные случаи и дать соответствующие указания. Поэтому господа инженеры должны проявить инициативу и, руководствуясь знанием своей специальности и пользой дела, прилагать все усилия для оправдания своего назначения».

Для успешного ведения малого бизнеса важно понять, что одно из принципиальных отличий рыночной экономики с ее менеджментом от командно-административной заключается в том, что рыночный механизм действует как бы автоматически, без особого силового давления. Этот автоматизм по сравнению со свойственным административной системе более примитивным «ручным» командным управлением дает ряд преимуществ.

Как всякий сложный механизм, менеджмент нуждается в наладке, регулировке, устранении сбоев. Одной из причин таких сбоев в системе управления организацией являются внутренние конфликты.

Под конфликтом понимается разногласие между отдельными членами (или группами членов) организации.

В конфликтах следует различать как отрицательные, контрпродуктивные моменты, так и положительные – продуктивные. Отрицательным является то, что конфликт нарушает нормальное функционирование организации, приводит к разнобою в работе ее членов, отравляет атмосферу в трудовом коллективе. Положительным моментом служит то, что конфликты порой помогают выявить и устранить серьезные недостатки в работе организации, вскрыть внутренние противоречия и разрядить обстановку в коллективе, преодолеть рутину и косность. Известно, что новое обычно пробивает себе дорогу далеко не мирными средствами. В таких случаях конфликты не только не вредны, они являются непременным условием развития, помогают прогрессу.

Роль и задача менеджера заключаются в том, чтобы грамотно управлять конфликтами: разрешать, ликвидировать контрпродуктивные и стимулировать, направлять в нужное русло продуктивные конфликтные ситуации.

Для управления конфликтами необходимо прежде всего разобраться в их источниках. Такими источниками могут быть:

• разное понимание членами коллектива (группами) миссии, целей и задач организации;

• различная ценностная ориентация членов коллектива (например, для одних на первом плане материальные факторы, для других – моральные);

• борьба за ограниченные внутренние и внешние ресурсы (ограниченность ресурсов связана не столько с тем, что их мало, сколько с тем, что за них нужно платить; при этом возникают споры о наиболее рациональном распределении ресурсов);

• личные качества руководителя и подчиненных (например, их психологическая несовместимость);

• различия в происхождении (расе, национальности, социальном положении), возрасте, жизненном опыте, образовании сотрудников;

• различия в личных качествах, стиле, манере поведения членов коллектива;

• плохие или нарушенные коммуникации в организации;

• дублирование задач, решаемых членами коллектива (группами), что приводит к неразберихе и недоразумениям;

• дублирование полномочий и компетенции руководителей и подчиненных.

Методы разрешения конфликтов в значительной мере определяются видом конфликта и ожидаемыми последствиями от него.

Конфликты бывают разных видов.

1. Конфликты между группами:

• из-за ведущей роли, привилегированного положения в организации (например, типичен конфликт между администрацией и профсоюзом);

• между формальными и неформальными группами – из-за влияния на членов коллектива;

• между линейными и функциональными органами управления – из-за властных полномочий;

• между подразделениями, стоящими на одном уровне управления, – из-за благосклонности руководства;

• между подразделениями, стоящими на разных уровнях управления, – из-за делегирования полномочий;

• между подразделениями, связанными технологическими цепочками, производственными циклами – из-за нарушений ритма производства.

2. Конфликты между членами коллектива:

• из-за столкновений интересов отдельных личностей (материальных, духовных, научных);

• борьбы за использование ресурсов и других возможностей;

• коллизии идей и воззрений;

• противопоставления позиций: новаторы – консерваторы, оптимисты – пессимисты;

• взаимного непонимания: старшее поколение – молодежь; разный уровень образования, культуры; различные интересы, степень материального благополучия;

• столкновения характеров людей, их жизненных укладов.

3. Конфликты между личностью и коллективом:

• из-за коллизии интересов;

• стремления человека выделиться (даже если это выделение оправдано выдающимися качествами личности);

• стремления индивида занять особое положение в коллективе;

• резких внутренних и внешних отличий личности от других членов коллектива (начиная с интеллекта и кончая одеждой);

• противоречий между личностью-руководителем и коллективом.

4. Внутриличностные конфликты:

• из-за физических, умственных и эмоциональных перегрузок;

• противоречивых требований руководителей;

• собственной некомпетентности;

• несправедливости и непонимания руководителей;

• невнимания и непонимания коллег;

• крушения идеалов;

• несоответствия потребностей и возможностей (например, из-за непомерных притязаний);

• семейных неурядиц и других жизненных трудностей;

• обмана окружающих и самообмана;

• разочарования в любви или дружбе;

• неоправдавшихся надежд;

• собственного «тяжелого» характера;

• болезни.

Быть можно дельным человеком

И думать о красе ногтей…

(АС. ПУШКИН, русский поэт)

Менеджер должен уметь просчитывать возможные последствия конфликтов. Как уже говорилось, они могут быть как контрпродуктивными (негативными, вредными для организации), так и продуктивными (положительными, полезными).

К негативным последствиям конфликтов следует отнести следующие:

• возникновение у сторон конфликта антагонизма и враждебности;

• нежелание продолжать сотрудничество;

• выявление новых скрытых противоречий и нерешенных проблем;

• еще большее, чем до конфликта, убеждение в своей правоте и расхождение во взглядах;

• создание из конфликтующей стороны «образа врага»;

• появление азарта схватки, агрессивности и других низменных инстинктов;

• напрасная трата времени и сил;

• разочарование в надеждах на примирение;

• отрицательные эмоции.

Позитивными последствиями конфликтов могут быть:

• примирение сторон;

• снятие взаимных подозрений, вопросов и недоумений;

• более широкий и глубокий взгляд на проблему;

• большая информированность;

• лучшее взаимопонимание;

• появление желания сотрудничать;

• устранение антагонизма, агрессивности и напряженности;

• сближение позиций;

• появление навыка коллегиальной выработки решений;

• разрешение проблемы;

• полезные выводы для участников;

• воспитание терпимости и умения стать на чужую точку зрения;

• консолидация в рамках всей организации;

• положительные эмоции.

Какими бы ни были последствия конфликтов, ими необходимо управлять.

Разрешение конфликтов достигается с помощью следующих основных средств, в совокупности позволяющих управлять конфликтами.

Администрamивные средства:

• четкое регламентирование обязанностей персонала и должностных лиц, основных правил их деятельности, системы стимулирования; неукоснительное исполнение действующих законов, распоряжений и указаний; соблюдение правила «закон для всех одинаков»;

• обоснованное нормирование труда, наличие и строгое выполнение необходимых расписаний;

• наличие должностных инструкций, а также инструкций по действиям в чрезвычайных ситуациях;

• гласное и понятное работникам применение мер административного взыскания и поощрения;

• доступность руководителей персоналу;

• своевременная и по существу реакция руководителей на жалобы и критику подчиненных.

Организационные средства:

• открытость и гласность основных организационно-управленческих мер;

• четкая координация деятельности персонала, подразделений и руководителей;

• организационная культура – единая система ценностных ориентиров для всех членов организации.

Социально – психологические средства:

• принятие мер по сплочению («сколачиванию») коллектива организации;

• работа с неформальными группами; ровное отношение к ним руководства организации;

• материальные и моральные поощрения за действия руководителей и персонала, направленные на предотвращение и преодоление конфликтных ситуаций;

• наказание руководителей за нездоровую, конфликтную обстановку в их подразделениях;

• обоснованное и гласное распределение ресурсов.

Гвоздь у меня в сапоге страшнее, чем фантазия у Гете.

(3. В. МАЯКОВСКИЙ, русский поэт)

Воспитательные средства:

• проведение работы по разъяснению негативных последствий конфликтов;

• меры по повышению авторитета руководителей;

• борьба с формализмом в руководстве организацией;

• культивирование правдивости и честности как принципов управления;

• заинтересованная реакция руководителей на любые инициативы и деловые предложения персонала;

• консолидация интересов всех работников вокруг миссии и целей организации;

• привлечение специалистов к подбору руководящих кадров и формированию трудового коллектива;

• налаживание более тесных, в том числе внеслужебных контактов руководителей с подчиненными.

Управление конфликтом может осуществляться следующими методами:

1. Закрытие вопроса предполагает заинтересованное и доброжелательное ознакомление сторон с позициями друг друга, общее признание правомерности одной из них (либо обеих) и на этой основе прекращение конфликта. Данный метод применим в тех случаях, когда возможно достаточно убедительное установление объективной истины (при наличии сильных аргументов, в научном споре, арбитражном процессе и т. п.).

2. Силовое давление-метод принуждения: административного, экономического, морального. Этот метод требует, чтобы руководитель обладал властью либо непререкаемым авторитетом. Он оправдывает себя в тех случаях, когда на глубокое изучение проблемы нет времени (в чрезвычайных обстоятельствах, кризисных ситуациях и т. п.). При этом следует иметь в виду, что, как правило, силовое давление лишь приглушает конфликт, загоняет его вглубь, и при малейшей возможности он может вспыхнуть с удвоенной силой.

3. Сглаживание противоречий обычно предполагает участие посредника, задачей которого является преуменьшение разногласий, общее «успокоение», нахождение точек соприкосновения и т. д. Метод хорош, когда атмосфера не накалена, отсутствует агрессивность, нет антагонизма. Результативность действий во многом определяется личными качествами посредника, а также его квалификацией и подготовленностью к решению задачи.

4. Движение навстречу – путь компромисса: уступок, торга, отказа от части требований в обмен на уступки другой конфликтующей стороны. Компромисс содержит серьезное внутреннее противоречие: с одной стороны, удается сгладить конфликт, с другой – остаются не устраненными его причины. Поэтому компромисс часто рассматривают как временную, тактическую меру. Кроме того, компромисс не работает там, где существует объективная истина, по поводу которой договориться невозможно.

5. Уход от конфликта часто оказывается наиболее действенным. Чтобы избежать поражения в споре, лучше всего избежать самого спора. Вступая в полемику в ходе конфликта, люди обычно прилагают все силы не для установления истины, а для изобретения новых аргументов в свою пользу. Таким образом, противостояние нарастает. Образуется заколдованный круг: стремясь быстро решить спор в свою пользу, стороны затягивают и усугубляют конфликт. Что касается знаменитой фразы об истине, которая «в споре рождается», то здесь, очевидно, имеется в виду научный спор, который ведется в идеальных условиях по строгим правилам.

Изложенное выше позволяет наметить следующий порядок действий (процедуру) при разрешении конфликта:

• анализ причин (источников) конфликта;

• установление типа конфликта;

• выбор средств для разрешения конфликта;

• выбор методов разрешения конфликта;

• работа по разрешению конфликта (реализация избранного метода);

• анализ последствий конфликта;

• принятие мер по ликвидации или ограничению негативных последствий конфликта и использованию его положительных результатов.

Недальновидные предприниматели учатся на своих ошибках, дальновидные – на чужих. Бесценным концентрированным опытом руководства предприятием являются рекомендации всемирно известного корифея менеджмента Д. Карнеги.

Друзья приходят и уходят, а враги накапливаются. Следствия.

1) Начальство приходит и уходит, а здоровье – только уходит.

2) В трудную минуту, когда получаешь выговор от начальства, помни: и за это время тебе идет зарплата.

(Из «ЗАКОНОВ МЕРФИ»– американского управленческого фольклора)

Сомневайтесь – даже самые общепринятые истины должны вызывать недоверие, и не нужно бояться отводить их.

(М. РУБИНШТЕЙН, американский социолог)

То, что сделал американский специалист в области человеческих отношений Дейл Кар неги (1888–1955), – поучительный пример того, что все достойное, настоящее не боится времени. И сегодня, через полвека, рекомендации Карнеги, придуманные им правила поведения предпринимателя ничуть не утратили своего значения и блеска. Это подтверждается феноменальным успехом его книги, изданной и в нашей стране. Впрочем, ценность хорошего «старого» была отмечена уже не раз: «Экономична мудрость бытия: все новое в нем шьется из старья» (В. Шекспир).

Основа успеха Д. Карнеги, если говорить совсем коротко, в том, что ему удалось показать, как можно решать сложнейшие производственные и жизненные проблемы, руководствуясь житейской мудростью и здравым смыслом. На фоне бесконечных «умных» книг и теоретических, построенных на сплошном научном аппарате рекомендаций это явилось откровением. Миллионы людей почувствовали и поверили, что управление коллективом, отдельным человеком – дело вполне доступное и возможное почти для каждого.

Д. Карнеги исходит из того, что управление предприятием, менеджмент, бизнес, предпринимательство – это прежде всего работа с людьми, с каждым человеком в отдельности – с сотрудником, партнером, клиентом, покупателем. Поэтому если хочешь добиться успеха, научись делать так, чтобы все, с кем приходится работать, во-первых, проникались к тебе расположением, во-вторых, были убеждены в твоей правоте, в-третьих, делали то, что требуется для успеха твоего предприятия.

Как расположить к себе людей

Как же советует решать эти сложнейшие задачи Дейл Карнеги?

Центральная, основная идея Д. Карнеги очень проста: нужно научиться быть искренне заинтересованным в делах и успехах тех людей, с которыми приходится общаться и работать. Именно искренне – в этом весь фокус. Такое дано от природы далеко не каждому. Прислушайтесь к разговору двух собеседников, скажем, в гостях у общих знакомых. Это будут два не связанных между собой монолога. Каждый увлеченно говорит о себе, о своем и безо всякого интереса, по необходимости выслушивает другого. Интерес к людям нужно в себе терпеливо культивировать, воспитывать.

Меня вдохновляет пример моего первого начальника, человека, обладавшего природным даром руководителя. Когда через десять лет после окончания нашей совместной службы мы случайно встретились, он поинтересовался здоровьем моей матери, назвав ее по имени и отчеству. Удивителен был не сам вопрос, а то, что матери моей бывший начальник никогда не видел, да и со мной никаких внеслужебных контактов не имел. Откуда же такая информированность? Единственная возможная разгадка: в блокноте, в котором когда-то был записан мой домашний адрес, внимательный начальник написал однажды услышанное имя и отчество близкого мне человека…

«Остановитесь на минуту, чтобы сравнить ваш острый интерес к собственным делам с вашей слабой заинтересованностью во всем остальном. Постарайтесь же понять, что все в мире испытывают те же чувства!» – призывает Карнеги.

Чтобы человек проникся к вам расположением, нужно прежде всего дать ему почувствовать его собственную значимость и неповторимость (мы обычно делаем обратное), вашу высокую оценку его качеств.

И еще две практические рекомендации, помогающие добиться расположения людей. Старайтесь улыбаться и вызывать улыбку у других. Каждому ясно, что улыбка – признак хорошего настроения; менее известно, что существует и обратная зависимость: стоит человеку улыбнуться, как его настроение повышается, работать с ним становится легче. Д. Карнеги изготовил в своей школе бизнеса и распространил по всей стране тысячи фотопортретов улыбающихся людей. Он рекомендовал вывешивать эти генераторы доброго настроения в конторах предпринимателей и на рабочих местах с короткой надписью «Улыбнитесь!» Улыбка рождает улыбку. Улыбайтесь – и к вам придет успех.

Второй секрет, позволяющий добиться доброго расположения, тоже весьма прост. Задумаемся, какие самые важные и самые приятные слова в нашем языке. Это… наши собственные имя, отчество и фамилия. Поэтому, стремясь добиться расположения человека, почаще называйте его по имени-отчеству. Ему это наверняка понравится. Но как запомнить имя человека? Ведь менеджеру приходится общаться со многими тысячами людей. Для этого существует несколько несложных приемов. Во-первых, можно попросить вашего собеседника повторить его имя – ведь вы могли его и не расслышать. Если имя, отчество и фамилия трудные, можно поинтересоваться, как они пишутся.

Если вы хотите иметь врагов, то превосходите ваших друзей; но если вы хотите иметь друзей, то пусть ваши друзья превосходят вас.

(ФРАНСУА ДЕ ЛАРОШФУКО, французский писатель)

Во время беседы надо несколько раз обратиться к собеседнику, называя его по имени-отчеству, стараясь ассоциировать их с внешностью человека, чертами и выражением его лица, обстоятельствами общения с ним. Небольшое усилие – и имя запомнится надолго.

Если вы спорите, раздражаетесь и возражаете, вы можете иногда одержать победу, но победа эта будет бессмысленной, ибо вы никогда не добьетесь расположения вашего противника.

(БЕНДЖАМИН ФРАНКЛИН, американский президент)

Как убеждать

«В споре рождается истина» – фраза, которую мы затвердили с детства. Задумаемся, однако, так ли это? Мысль философа относится к научному спору, который ведется по определенным, согласованным между сторонами правилам. Что же касается попыток обрести истину в споре между обычными людьми, в производственной или бытовой ситуации, то тут более уместна следующая мысль Д. Карнеги: «Единственный способ взять максимум от спора – избежать его». Ибо, как правило, любой спор лишь усугубляет разногласия: каждый спорящий подыскивает аргументы в свою пользу и тем самым все больше утверждается в своем мнении. Кроме того, в лице вашего оппонента вы почти наверняка обретаете недруга.

Да и вообще, кто сказал, что спор действительно помогает решить хоть какой-нибудь вопрос?

Как же избежать спора? Для этого существует ряд несложных и общедоступных приемов. Во-первых, никогда не заявляйте прямо и категорично, что ваш собеседник неправ, покажите, что вы уважаете его мнение, каким бы оно ни было. Во-вторых, если не правы вы (согласитесь, такое возможно), быстро и недвусмысленно признайте это.

Попробуйте применить эти два правила – и спора не произойдет. Но это еще не все, ведь надо убедить человека принять вашу точку зрения. Вот доступные приемы, которые помогают этого добиться:

• ведите беседу доверительно, дружески;

• стройте фразы так, чтобы все время получать положительные ответы (в любой полемике всегда найдутся неоспоримые истины);

• сделайте так, чтобы большую часть разговора ваш собеседник взял на себя;

• пусть тот, кого вы призываете принять вашу идею, примет ее как свою; не настаивайте на приоритете – это не тот случай, когда важно авторство; помните напутствие: «будь мудрее других, если можешь, но не говори им об этом»;

• постарайтесь увидеть мир с позиции вашего оппонента и лучше понять его мотивации; чистосердечно посочувствуйте ему в его искренних заблуждениях;

• проявите исключительное внимание к каждому аргументу противоположной стороны; умейте найти в них рациональное зерно;

• если у вас есть артистические способности, используйте их (соблюдая чувство меры): драматизируйте ситуацию, пробуждайте эмоции, взывайте не только к разуму, но и к чувствам.

Все это должно помочь главному – добиться цели.

Как добиваться своего

Речь пойдет о том, как влиять на людей, не отталкивая их при этом от себя, не нанося им обиды.

Д. Карнеги называет четыре фактора, которые оказывают влияние на собеседника. Это то, как мы выглядим, что делаем, что говорим и как говорим. Все это нужно уметь использовать наилучшим образом.

О первых двух способах уже было рассказано. Здесь же речь пойдет главным образом о воздействии словом. Прежде всего следует помнить, что возможности такого воздействия поистине безграничны: слово лечит и слово убивает. В повседневном обиходе нами используется лишь незначительная доля этих огромных возможностей. Наша речь шаблонна, бесцветна, малоэмоциональна. Поэтому первое, что нужно сделать, стремясь повлиять на другого человека, – мобилизовать ресурсы нашей речи, стараясь говорить образно, искренне, ярко, интересно. Не зря менеджеров обучают приемам ораторского искусства.

Д. Карнеги обращает внимание на то, как важно правильно начать разговор с человеком, которого вы собираетесь убедить в своей правоте, что ему следует говорить, а что – нет, дает интересные и глубокие советы, помогающие добиться успеха. Вот некоторые из них.

В беседе с человеком, которого вы хотите «обратить в свою веру», следует широко использовать похвалу и одобрение.

Капля меда привлекает больше мух, чем целый галлон желчи.

(АВРААМ ЛИНКОЛЬН, американский президент)

Говорят, что посредине между двумя противоположными мнениями лежит истина. Никоим образом¹ Между ними лежит проблема.

(ИОГАНН ГЕТЕ, немецкий поэт)

Тот, кто мягко ступает, далеко продвинется по своему пути.

(КИТАЙСКАЯ МУДРОСТЬ)

С искреннего одобрения позиции партнера и следует начинать разговор. Ведь, как известно, в мыслях и поступках человека всегда можно найти нечто привлекательное. Убедившись в вашей искренности, собеседник легче воспримет и скорее признает те из ваших соображений, которые не совпадают с его собственными.

Постоянно напоминайте человеку о его хорошей репутации, доверии к нему людей, а значит, и о большой ответственности за принимаемые им решения.

Электроный офис

Для автоматизации управления предприятием с помощью электронных средств и технологий создается электронный офис.

Электронный офис решает следующие задачи:

поиск, сбор и обработка информации о состоянии внешней среды предприятия, рынка и его инфраструктуры, поведении покупателей и поставщиков, действиях партнеров и конкурентов, мерах по государственному регулированию рыночных механизмов и т. д.;

создание, ведение, корректировка и обновление информации в базах данных;

сбор внутрифирменной информации по товарному ассортименту, техническому уровню и характеристике товаров, издержкам производства, внутрипроизводственным ценам на товары ит. д.;

решение задач по аналитической оценке возможностей предприятия, установлению соответствия его рыночных запросов внутренним производственным и ресурсным возможностям;

управление деятельностью предприятия;

составление расписания работы персонала; создание отчетов по исследованию рынка и другим направлениям деятельности;

контроль деятельности; предоставление информации подразделениям предприятия,

обмен информацией между подразделениями предприятия и с внешними объектами;

ведение делопроизводства.

Проявляйте особую деликатность, переводя разговор на ошибки собеседника, которые ему придется исправлять. Не говорите об ошибках грубо и «в лоб», сделайте это в мягкой форме, приводя примеры (по возможности с юмором) из собственной неудачной практики. Обязательно оставьте собеседнику возможность «спасти лицо». Приуменьшайте его ошибки, показывайте, что исправить их не составит большого труда. Постарайтесь внушить, что исправление ошибок будет не только полезно, но и приятно, доставит ему радость.

Культивируйте в себе и своих коллегах решительность. Если решение вами принято, прекратите его анализировать, перестаньте беспокоиться об ответственности и заботьтесь только о результатах.

Вредно не только недостаточное обдумывание проблем, но и чрезмерное углубление в них.

При проведении деловых совещаний с самого начала нацеливайте участников на конструктивный лад. Требуйте от каждого из них четкого ответа на следующие четыре вопроса: в чем проблема? Чем она вызвана? Каковы возможные решения? Какое из них вы предлагаете и почему?

Используйте игровой подход при решении даже самых серьезных задач. Наполеону принадлежит фраза: «Игрушки управляют людьми». В нашем случае игровой подход означает использование наглядных и простых примеров из областей, далеких от рассматриваемой проблемы, использование всевозможных макетов, комических картинок, забавной компьютерной графики и т. п.

10-й шаг вы сделали, находясь на капитанском мостике, осваивая непростые правила работы с людьми. Эта работа, однако, не заменяет умения считать. Отправимся в бухгалтерию.